写在前面： 老孙是谁？江湖老粉必定对这位胖胖憨憨的行业老炮还有所印象。老孙不是有着如意金箍棒的孙大圣，而是一位四十有余、圆着肚子、人畜无害的中年男人。如果硬要加一些虚名，中科院理学博士、企业高管、想不开的创业者。今年，老孙又遇到了新情况、新问题。生存环境继续恶化，无底线价格战突然无处不在，跟还是不跟？跟了没利润，不跟丢市场。怎么解决？这是老孙的问题，也是我们共同的难题。普通人老孙、创业者老孙，他又是如何想的，如何做的？希望对大家有所借鉴。
又见老孙，是在今年3月的重庆CACLP上。
事前并没提前约，偶然在某一个展位遇上了。
“嘿，过来也不提前打个招呼。”
“你不也一样。”
“走走走，正好聊一会。”我拉着老孙就往会场外面的咖啡店走，“去年给你写了一篇，怎么着也得薅你一顿。”
我指的是去年和老孙见面后写的一篇访谈，聊到了老孙创立的 迅识生物 这家小企业，如何在自动化建库的红海市场、在巨头夹缝中求生存。
“好好好，我请我请。”
01 靠实力，还是靠趋势？
“去年做得怎么样？”落座以后，我开门见山。
“还行吧，比2022年涨了很多，十几倍应该有吧。” 老孙拿着咖啡，坏笑着答道，然后话锋一转，“多亏了你那篇文章，还给我链接了不少客户。”
“哈哈，聊正经的。业绩大涨，是因为2022年的基数低呢？还是整个市场都好？还是只有你们做得好？” 我故意调侃道。
“当然 .... ，都有。” 老孙哈哈一笑，继续说：
“去年，NGS自动化建库市场发生了一些新的变化，有很多第三方临检企业，开始有意识主动选择上自动化产品，我们也抓住了其中的一些机会。”
“这与我们看到的，测序企业的日子普遍不太好过，都在降本增效、裁员、业务收缩，好像是矛盾的。” 我有些不解。
“上自动化与企业降本增效，本身并不矛盾，自动化就是帮助企业去完成降本增效的。” 老孙答道。
“怎么理解？”
在我看来，购置自动化设备、切换实验流程，显然都是要再行投入的，这对于捉襟见肘的企业，好像并不是一个优先的选项。
“正如你所说，各个企业在这两年遇到的经营压力都很大，有外因，有内因。
外因来看，政策是一个比较大的影响因素。你也写过很多，如医疗反腐、基因检测样本外送的管控政策、LDT试点政策，各种政策其实有共通性，医院要承担医疗服务的主体责任，企业配合医院去做能力提升。
在这种情况下，医院本地化检测是更主流的趋势。
但NGS实验流程比较复杂，大多数医院又并不具备自行检测的实力。企业原来是怎么做的呢？投设备、投人。
但在现在这个市场环境下，入院不再像原来一样为了跑马圈地，为了给投资人看，说进了多少个医院。
现在的测序企业普遍变得更加理性和务实，在入院之前，它就需要做更多精细的计算，去评估这家医院真实运行状态下的投入产出比。
说白了，就是能不能赚到钱、多长时间能赚到钱。
这个时候，自动化是一种可能的、性价比更高的方案。”
02 要生存，还是要发展？ 
“所以，自动化，是短期的投入，长期的获益？”我继续追问。
“我觉得是这样。
最近出了一篇关于自动化的专家共识，你应该也看过，其中也说到，NGS的发展之所以大大低于市场预期，关键的影响因素之一是整个流程自动化程度低，依赖人工较多。
我觉得说得很对。
举几个现实的例子，你也知道我原来管过院端共建实验室，遇到过各种关于‘人’方面头疼的事情，这些事还在企业中持续发生。
一，入驻实验员的问题。招什么人？肯定得当地的，否则稳定性很差。招聘时间早了，浪费成本；招晚了，项目运行又有问题；想要做人才储备能够随时顶上，又会升高用人成本；
二，和医院老师共处的问题。咱是外派的，别想着能和医院老师同等待遇。比如医院实验室空间小，做什么实验都得先紧着老师，经常要见缝插针的做，或等到老师下班后再做，人员的认同感很低；
三，全流程可追溯的问题，‘人’是没办法做到各个过程留痕的，出了问题往往就是一笔糊涂账。
这也是为什么从那个时候开始，我就要坚定的上自动化这条路。包括现在我开始自己做自动化，我也认为，“人”才是最大的变量和不稳定因素。
所以，如果你只是简简单单想要一个稳定的质量输出，自动化就是一个比较好的选择。不用太操心乱七八糟人方面的事情，把这些都交给机器。”
“你可以不用，但你不能没有。”我总结道。
“是的。特别是在众多厂家都有了自己的自动化产品以后。
如果你认为入院是趋势，如果你想在市场上更具竞争力，那在我看来，自动化就是最优解决方案；
如果你不想一两个实验员的离职就影响到你驻点实验室的运营，自动化应该是测序企业发展中的一个必备方案。”
老孙对这种趋势颇为笃定。
“大环境不好，业务是聚焦，不是停滞不做，是需要各个企业家花费更多的时间和精力做好预判，提前布局的。”
03 做产品，还是做服务？ “市面上卖出去的自动化工作站，都真开机了吗？”我开始挑战老孙。这个问题其实一直萦绕在我的脑海里，连同测序仪的开机率，到底能到多少？“‘开不了机’这个问题可以分为两个方面来看，一，样本量够不够？即需求足不足，是不是刚性；二，你的自动化设备能不能真正跑起来？即，产品行不行。现实是几种情况都有。”“像我们，实际的开机率大概在60~70%；使用频率上有高有低，看客户自己的检测任务。而且，我们观察到一个现象，设备如果不用，就会一直趴在那里；但设备如果用起来，使用范围就会越来越宽，我们使用范围最宽的一个客户，我们已经帮他整合了包括三代测序在内的七个流程了。” 老孙答道。“是的，就像我们刚开始开车，先解锁简单的路况，再逐渐到复杂的路况，车技提升了，对车的各方面性能都了解了，就哪都敢去了。但如果你空有个驾照，不去摸车，你心里始终是犯怵的。”“如果是车本身不行呢？”我继续问到，“比如今年CACLP，你去会场看，又涌现了这么多的自动化设备，国产的、进口的品牌越来越多。客户怎么去选择？”好的一方面在于，客户可选项变多，在议价时也占了更主动的位置；但另一方面，客户的试错成本也在提高。就比如现在的新能源汽车，一下跑出来这么多品牌，都堆料十足，你该怎么选择？”“看品牌、看配置、看价格，再试驾感受一下。”我答道。国内有自己的特殊情况，NGS公司特别多，而且都有相应的研发能力，各自形成了自己一套比较完整的实验体系。这个时候，你希望他去换成其他体系，难度很高，所以基本每一家都是定制，根据他们的需求和实际情况，去做定制化的开发、调试。这种高度复杂性、高特异性、高定制化的产品，绝不是简单买一堆软硬件就能把问题解决的，团队的专业化能力尤其重要。你不是把设备一卖，然后什么都不管了。而是，从一开始，你就要了解客户的需求，做什么项目、有多少样本、有多少预算，然后，你的建议是什么，什么样可能才是最合适的。甚至，如果我们没有合适的产品，我们会给客户推荐我们认为合适的产品。有一个客户就是这种情况，需要大通量的自动化，当时我们没办法提供，但是客户要求我们寻找合适的产品帮他们做实施，就是因为客户对于我们团队能力的信任。从某种程度上来讲，你是在客户的增值收益中、而非在他的成本中，获取你自己的收益，只有做到这样，你们才是真正共赢的关系。
“一方面是需求更紧缩了，我们在今年也遇到一些项目推迟、暂停，甚至把原有项目砍掉的；一方面是市场上自动化建库的玩家更多了，很多不是在这个领域的，比如只做移液的、做生命科学领域的，都开始切入这个赛道。价格战也开始了。”老孙有些无奈，接着说到，“举个例子，市场上，你给客户说，你需要的是ABC三个功能，如果要D功能，得加钱；友商来了，ABCD功能我全都给，价格还只是你的一半。”“是的。价格杀成这样，你跟还是不跟？跟了没利润，不跟丢市场。这不仅是我们面临的问题，也是大家都会面临的问题。” 老孙叹了口气。“那友商为什么能做到这样，而你们不行？” 我问得比较尖锐。“我们测算过，这样的价格根本做不下来。你没有办法说既要灵活小巧，又要通量大，既要集合PCR甚至定量等多种模块，还要小体积移液，最重要还要便宜，还要售后服务好。”“但如果我是客户，我要的是产品，我不会管你是不是亏本买卖，你亏本了我还占便宜了。” 我有些咄咄逼人。“表面上看起来是这样的。我们不能说因为我们不能，就说友商不能。但是我觉得好的合作是双方都有妥协的合作，而不会是甘蔗一头甜。我们一直认为，价值和价格应该是对等的。价值与价格的长期失衡、或背离，这不是一个长久或健康的状态。对于客户来说，‘多快好省’的东西当然好，但也许要注意，东西是不是真如宣传得这么好，有没有在某些看不见的地方进行了阉割，或服务是不是可以持续？自动化对于大多数客户也是个‘黑盒’，并不是一眼就能识别其中的风险。我们确实见过，有的客户在购置后，功能达不到，或服务支持不到位，对于客户而言，看似在购置时省了钱，其实耽误了项目、耽误了时间，最终也省不下钱。目前，至少不是所有的人都找到了低成本、高质量服务的一些办法。除非是技术或者商业模式上有大的突破，否则‘多快好省’就是一个伪命题。” 老孙一贯的理性。此时，我突然记起一位做测序仪的销售朋友，最近和我吐槽：“我能接受你的价格比我低10%，但我不能接受你的价格是我的10%。”
“尽管我们都知道，好的东西一般就是贵的，但在当下这个市场，你们的价格策略显然不具备很强竞争力，你们怎么去竞争？”我问道。第一，你的产品是可靠的，这是最基本的底线，要不然谈其他的都没意义。去年我们一直在做一件事，大范围、大规模做设备的疲劳性测试、稳定性测试，也发现了一些问题，就及时给客户做改进和更新。目前，我们主推的这台设备，运行状态就比较好了。合作的一些客户，基本都没出现什么大的故障。这台设备的稳定性目前还是让我们很有信心。第二，控制成本，主动降本，让我们的价格更有竞争力。能够适应客户各种定制化需求，是我们这个团队的核心优势；但这种模式也会有一个问题，没有特别大的规模效应，硬件成本就不好控制；每个厂家都去做适配，人力和差旅的成本也非常高。我们怎么办？做多了以后，你会发现，虽然各家都有差异，但还是有类似的地方，或者说如果把颗粒度切得足够细，各种流程都是各个子流程的组合，所以我们内部经验越多，子流程的集就越全，做得就会越快，人力成本就会有所下降。”“即使我真心认为你们的产品和服务真的好，但是如果作为客户，这好像并不能完全说服我。” 我继续挑战老孙。“哈哈，这说明，你不是我们的客户。或者说，我们的确也会放弃一些客户，不是不想做，是没有办法，客户要求的价格我们确实没办法做到。现在我们合作的客户的期望是，这台设备要持续良好运行至少5年，期间服务质量也不能下降。这都要求我们要保持一定的利润，才能持久做下去。如果这个价格我们认为做不下来，会以牺牲产品或服务质量为前提，那这个客户，我们暂时就先不做了。我们也有遇到，客户找了一圈也没有特别合适的，那回来我们再聊，这也是一个没有办法的办法。如果为了表面的数字也去打价格战，但产品出了问题，或服务质量下降，无论哪种，我们都会觉得是对合作客户的不尊重与失信。”“这样，你们会丢掉一块市场，甚至是很大的一块市场。” 我不无担忧。“是的。但是如果不这么做，那块看起来丢掉的市场是不是能拿到我不确定，但是已有的这块市场很有可能也会失去。迅识依然是一家小公司，我们考虑的是，首先我自己要能赚到钱，能养活自己，最好还要有一些利润，去把产品和服务做的更好。但自动化市场的特殊性，就是需要一个很稳定的产品，更需要一个很好的团队去支撑，它的成本就是高的。那我们选择的打法，不在产品和服务质量上去做妥协，在价格上保持一定的利润 .... ”
朋友答道，很多仪器设备建议使用海拔高度≤2000m；原因是在高海拔地区，电气电路方面会面临比低海拔地区更大的挑战。对于自动化工作站来说，最直接的挑战是由于高海拔地区气压和大气密度更低，会导至气体置换式移液器移液不准，风冷式模块的散热效率下降等问题...我想，产品卖上了拉萨，这就是老孙对于产品、对服务一贯的坚持，最好的回答。
这就是普通人老孙的创业故事，充满理工男的审慎和哲思，背后体现的是一家IVD小企业的生存智慧！每家企业都有自己的生存之道，用老孙的故事，与诸君共勉。
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