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传统分子诊断厂商如何打破僵局,力争上游!

2019-6-11| 编辑: 小桔灯网| 查看: 873| 评论: 0|来源: 小桔灯网 丨 作者:锁炎

摘要: 根据《中国体外诊断蓝皮书》的统计,近5年我国IVD行业保持19.6%的快速复合增长,其中分子细分行业增速更快,这其中涌现出一批非常优秀的分子企业。细心观察可以发现,现在主流的分子生物公司多兴起于同一个时期,此 ...


根据《中国体外诊断蓝皮书》的统计,近5年我国IVD行业保持19.6%的快速复合增长,其中分子细分行业增速更快,这其中涌现出一批非常优秀的分子企业。

 

细心观察可以发现,现在主流的分子生物公司多兴起于同一个时期,此时PCR技术逐渐开始由疾控系统转移至临床应用。


分子企业的风口

01

2005-2010年,现在主流的分子企业多成立与这个时期,分子产品多被国外品牌把持,国内IVD企业多集中在生化免疫领域。

 

政策对于PCR的临床应用放宽,促使国内分子企业如雨后春笋般涌出。

 

以分子诊断下的传染病领域为例,大多数以研发产品起家的企业,先选择进入疾控系统,淘得第一桶金。

 

这部分企业依托快速应急的组织形式,低廉的价格快速的成长,完成由创业团队到公司运营的转变。

 

但因疾控产品门槛并不高,导至此赛道竞争加剧,部分企业开始尝试转型,主攻临床,主要是传染病检测产品为主的企业。


02

产品矩阵

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从目前来看,整个分子诊断领域,我们可以将其细分为传染性疾病领域、用药基因领域、生殖遗传检测领域以及癌症基因检测领域。

 

国内传统分子企业多受到技术平台的限制,分散在上述不同的领域。

 

比如在传染性疾病检测领域主要荧光定量PCR技术为主,主要产品为肝炎病毒检测(HBV)、人乳头瘤病毒(HPV)、肠道病毒(EV71\CA16)、结核分枝杆菌为主。

 

国内多数企业以其中某一个产品为拳头产品,在分子诊断领域占有一席之地。其中人乳头瘤病毒(HPV)产品注册厂家人数最多,超过35家,有关HPV病毒检测的产品近90余种。是约5家主流IVD企业的主要营业收入来源。

 

而在用药基因检测领域以PCR-荧光和杂交法为主要技术,受到基因突变位点的多样性,芯片杂交技术优势胜于荧光法。从产品矩阵来看主要是CYP2C19和CYP2C9基因突变检测为主。

 

生殖遗传检测产品则主要基于PCR荧光和PCR反向点杂交技术,以地中海贫血、遗传性耳聋检测产品为主要核心。

 

肿瘤基因检测以PCR-荧光和FISH荧光技术为主开发产品,针对EGFR和KRAS基因进行检测。

 

整个分子检测领域国内企业,多体现出“小而美”的特质,并以自己独特的方式默默的发展。


营销模式

03

从营销模式上来看,最开始进入分子领域的企业多以直销模式为主,随着对市场扩张速度的需求增大,部分企业开始转型走经销模式。

 

后期逐渐成立的公司多以经销模式为主,此时市场上已有成熟的分子经销商团队以及玩法,后起公司多依托这些渠道开展业务。

 

从企业经营方面来讲,经销体系是最安全和快速的方式,但从长远发展来讲,经销体系占比过大往往会导至生产企业脱离市场,对客户的把握度太差。

 

在厂商与经销商博弈的过程中,对产品和服务的要求远远高于直销企业,因此市场提供给企业的产品更新周期会变短。在选择一方面的同时会有另一面被压迫。


04

传统分子企业的软肋

假装是一个标题

假装是一个没有灵魂的副标题

传统分子企业多以研发起家,此类企业在技术平台方面受到的限制性较大,辎重往往影响到企业发展,与经销起家的企业不同。经销型企业更容易把握市场,其产品多应市场需求而生,但质量多层次不齐。

 

无论研发型企业还是经销型企业,多存在以下几个软肋,各有突出。



创新不足

一家企业创新性最强的时候,一定是成立的前几年,此时为了活下去,企业的创新性被调动到最大,但随着企业变大,企业创业者开始经营管理,如果此时处理不好!创新就成为一种开会时的号召。

 

创新性多被开会、没有方向、没有权力、没有奖惩所消耗殆尽,当一个普通的员工认为这只是一份工作,挣一份钱而已,企业就已经失去了让每个员工实现自己价值的机会。



人才流失

企业管理多囿于一种困境,技术能力强的人往往容易被提拔为主管,从事管理工作,但不尽人意的是,并不是每个人都能把角色转换做好。往往导至一个企业失去了一个好的技术人员,获得了一个不上不下的管理者。

 

一个优秀的员工最好的奖励就是升职加薪,但加薪往往是候选项。

 

或许有这种体验,累死的主管,迷茫不知所措的下属。

 

出于对薪资的要求或对职位的要求,往往能力较强的人最容易呆不住,企业如果按照同一套方法去考核评估员工,那先走的一定是优秀的人。

 

因为统一的标准是给80%的员工的,而20%的人他们拥有更好、更有效的方式,唯一的不变或者就是变化,期望自己平稳发展的企业或者动起来才能保持平衡。



管理水平低,效率不高

传统分子企业的管理者多由技术岗升职而来,加强管理培训,大部分人能够完成转身,但是谈到组织协作往往就差了许多。

 

互相交流碰撞能更容易看清问题的本质,但如何学会“求同存异”还有很长的一段路要走。



产品质量不稳定,批间差大

以传统PCR产品为例,一个产品在生产过程当中多由手工完成,这就导至产品批间差异较大,如果品控太差,极易影响到客户的使用评价。

 

当然有很多企业在品控这块做得特别的好,产品的质量在市场上也是广泛被认可。以生产某一环节为例,不同分装工、不同配制工之间的差异较大,关键岗位采用技术熟练的人员而不频繁的换动最佳,当然人员离职流动也是重要的影响因素。


如何打破僵局,力争上游?

05

那么对于一个传统型的分子诊断公司,如何在竞争日益激烈的市场环境中生存下去,并迅速成长壮大呢?



鼓励创新,以产品为中心

创新不仅仅是研发层面的创新,某一项流程的改进,某一个不合理之处的优化都可以被称为是创新。一个人的创新是有限的,所有员工的创新是能创造奇迹的。

 

生产型企业归根到底,核心竞争力依旧是“产品”,如何去做出一款符合市场需求,具有竞争力的产品或许是一件很重要的事。

 

当然对于产品的定义,或许我们不能太狭隘,试剂盒、设备能成为产品,服务、数据未尝不可。



以人为本,共同成长

和一家企业共同成长或许是每一位职场人都渴望的事,往往存在的矛盾就是人才成长速度和企业成长速度不匹配。

 

经营企业也是,小企业发展壮大的过程中对于人才的定义是没法标准化的,这是很多人容易踩的误区,我们没法按照大规模成体系的公司标准去评价和培养一个人。

 

所以适合自己公司的人才很重要,衡量标准应该也是因时制宜,拿一把尺子去量一个公司的人,大平台没有问题,但小平台一定扼杀创新。

 

希望能保持一个敏锐的眼光,不拘一格。



深入市场,贴近客户

无论大企业还是小企业,脱离市场的企业一定是活不久的,因为你的想法会逐渐与市场产生偏差,直到给新的创业公司快速成长。

 

以市场部为例,很多的IVD企业的市场部并不直接接触市场,不知道自己产品的使用场景,客户使用体验。当然这与很多市场部经理的出身相关,从资深销售转到市场部经理的较少,很多市场部经理是到了这个位置才开始向下延伸,难免有局限性。

 

外企有一种做法比较值得借鉴,可以通过经销商将产品入院,但是产品的临床推广、品牌塑造一定是由自己的团队完成的,这个在内资IVD企业可操作性不强,成本太高。但不失为一种好的借鉴的方式。

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