| 上篇讲述了“精准医学初创企业如何博弈市场—那些大大小小的坑”点解图片可查看。这篇来讲述下我们该如何营造后天因素。 后天因素包括选才-管理-培训-市场布局-销售策略-激励机制。  选才！包括选销售掌舵者，选经理，选代表 销售的掌舵者 先说选销售掌舵者，毋庸置疑是第一位，虽然这看似是个常识问题，但是我发现现在还有的同行企业还在犯着很基本的错误。如有很多企业让从来没有销售经验的技术人员来做营销总监，当然我不是对从事技术的同行有低看的意思，术业有专攻，现在市场经济已经很发达了，社会分工很细，这种错位安排，只能委屈了技术人才，又憋屈了销售一线。我来说说选掌舵者的标准： 1.销售掌舵者一定要是从销售人员中提拔和选派，而且以人品和忠诚放在第一位，最好企业由创始人自己培养，不要轻易外招。任何一个部门掌舵者走，都不会有销售掌舵者走对企业的损害大，更何况如果营销总监调转枪头对准自己，营销总监是最清楚企业弱点的，放心，一打一个准，所以人品忠诚第一，各位投资人创始人切记切记。另外销售出生的人始终是“生意思维”的，这是遗传，从骨子里带的，而且能体恤销售一线的“苦难”，从而在关键问题上，能够给销售队伍代言，避免整个管理层都是“学术”思维，只有生意人才能让企业盈利，纯“科学家”在这点上是不行的。 2.销售掌舵者一定要有很强的学习能力，精通公司产品从生产到出具报告，到后续服务的所有技术细节。这点特别重要，精准医学是个汹涌澎湃的时代，是新兴技术领域，每家公司都在不断推出新产品，或者产品升级，竞争对手也是一个样，也在不断进步。试问如果不精通技术精通产品，怎么去高屋建瓴的制定市场策略，销售策略呢？ 3.销售掌舵者一定要有胸怀和长远眼光。要当老大，就得具备这个基本素质。就算是个部门经理，也一定要有胸怀，我们都在畅想着百亿，千亿的未来市场，胸怀小格局小，怎么能发展起来呢，leader的境界与高度决定了销售队伍的气质，也决定了企业形象。毕竟销售员工是天天和客户打交道的，不大气不行。客户永远喜欢和大度的企业合作。 掌握了这三点，选的销售掌舵者大方向不会错，什么管理经验不足，那可以培养，什么对市场不熟悉，那可以多去调研掌握，什么年龄小，学历低，专业不对口，侵略性不强……不论什么出身，只要能做到这三点，那就很了不得了，其他的都可以慢慢培养，这三点可遇不可求，是人才要重用。 选经理 我也提三点，请大家掌握，只要掌握了这三点，人员基本是可以胜任的 1.为人要正直。不能贪图小利，不能言而无信，要在团队当中树立正气和公平的环境。德才兼备，为啥要把德放在第一位，这确实得第一位。如果经理都自私自利，言而无信，那整个区域的销售队伍可想而知。 2.要有一定学习能力。基本掌握技术特点，产品特点，不能只会做业务，不懂产品。销售人员不懂产品在某些行业时可以的，但是在我们这个行业不行，行业信息更新很快，厂家比绝大部分医生更快的掌握新的产品信息，我们是需要去传递产品信息的，经理都不懂，怎么辅导销售代表。3. 要有执行力。执行力和“听话”是两回事。执行力是理解和认同公司推广战略后，快速实现公司战略意图的能力。告诉大家一个诀窍，销售员工都需要做人格色彩分型。黄色性格（驾驭型）和红色性格（表现型）执行力最强。 选代表 1.第一看自我驱动力。面试的时候多问问应聘者人生规划。如果一个人没有基本的人生规划，那就算了吧。不用太清晰，只要这个人认识到我要进步，我要成长，我要变得更好就行了，不要拘泥他的理想是否合理，年轻人必然有很多幻想不切实际，但是不去想最可怕，那是没有上进心。 2.第二看学习能力。我们这个行业的特性决定了选才的特殊性。我们没这么多生物、医学专业对口的人才给你，所以只能让有学习能力的人来逐渐掌握各种新产品。这点特别特别重要，大家放心，我这从来没见过对产品掌握很差，还能一个月卖个十万八万的人。怎么鉴别这个人有没有学习能力，很简单，让面试者当着你的面把他原来公司的推广ppt讲一遍。有没有学习能力立刻能看出来。大家说对不对：） 3.选执行力强的人。销售需要这样的人，行动力快，不拖沓。工作效率也比较高。 花这么多的话讲选才，是有道理的，商场即战场，第一步选人都选不好，不管后面什么管理，培训，市场策略等等都是白搭。这是起点，起点做不好，后面全歪了，很难弥补，所以“人”才是最重要的，作为一个初创企业内部体制几乎都不是很完善的，初创企业暂时不要去相信靠什么培训制度，产品，渠道去弥补。没有好的人才梯队，什么策略都是花架子，经不起实战。有些业内的公司想一年招聘1000个销售代表，把肿瘤产品覆盖到二，三线城市，利用资本优势快速“跑马圈地”，这种方案是不行的，第一，我们这个产业目前行业内还没有能管理1000个业务员的总监，第二，也没有10个能管理100人的大区经理，第三，也没有100个能管理10个人的地区经理。同时缺乏培训1000人的培训体系，如果没有合理的销售梯队建设，什么实现人均生产力提高是很不现实的。生产力一定不高，这好比是雇佣了1000个新兵，没有会打仗的团长，能带队的连长，1000个新兵上去一窝蜂基本送死。所以无论大公司，小公司都一样，一定要重视人才的培养。很多公司不重视销售人才梯队招募建设，总想通过销售代表人海战术，互联网+模式，广泛招聘代理商模式，利用关系强行从上往下推等等来解决问题。这是辅菜，不能少，但是不能作为主菜，如果一家公司认识不到这点，缺乏正面战场系统全面的经营自己的队伍，这个产业还要兴盛好几十年，靠各种“术”来进行企业推广的话，能得一时，得不了一世，一定会在行业后期更加惨烈的大公司厮杀中败下阵来。NIPT就是鲜活的例子，拿到牌照的这几家公司，贝瑞绝大部分都是直营队伍，占据70%的市场份额，其中的优势不言而喻。 管理 这个话题要说起来，几天几夜都说不完，这是一门学科，大学本科得花四年学完，外企管理者从地区经理到大区经理得学好几年，分阶段培训，我自己也没有经过严格的系统训练（MBA还在计划中），但是毕竟还是有些经验的，我相信各种培训更多的都是教授大家管理的“术”，而“道”需要自己去悟的，我这就言简意赅，给大家讲讲我悟的”道“，恳请各位前辈指点。 所谓管理的”道“，”道“由心生，”道“是由自己的内心世界决定的，即自己的人格魅力和行为风格。我相信每一个走上管理岗位的工作者，多多少少都有自己的人格魅力，否则不会得到领导的赏识和提拔。其实作为管理者最最核心的就是修炼自己的”道“，使自己充满人格魅力，得到追随者的认可，自然令行禁止。在中国这个社会文化背景下，一个人到底能不能当好管理者，最重要是下属都听你的！！！ 这个问题有点深奥，需要有点生活阅历和管理经验的人才能领悟。我举个简单的例子吧，中国封建五千年都是皇权主义的社会，但是为什么很多时候皇帝说话也不好使呢？大权旁落到各种人手里，当傀儡皇帝。那是因为中国自古到今都不是”法治社会“，从来都是”人治社会“，直到今天也是。如果一个leader，失去了大家对他的尊重，失去了威望，没有号召力，任何管理规则其实都形同虚设，就算下面的人不当面反对你，至少都是左耳进右耳出，说一套做一套。所以修炼“道”是最主要的，一个中层管理者，应该顺应客户需求，顺应老板战略，顺应一线员工民意，办事接地气，自然做事无往不利，那是修“小道”。一个高层管理者，应该根据自己的性格特点，自己的长处来修炼“大道”，让自己充满人格魅力，赢得团队的尊重和敬仰，那些管理上制度不完善，策略不成熟，做事不老练的地方等等，都是小节，可以逐步完善的，但是没有“大道”是万万不能的。尤其是初创公司，制度不健全，如何用千疮百孔的管理制度来进行完善的管理？只能靠人制~！ 讲了大道，能理解多少，看人悟性，不过我这也分享一些特别重要的“术”，让新手经理能够尽快进入角色。 如果一个新区域经理上位，工作无非就是内部外部，内部讲三点，外部讲三点： 内部工作 第一：知上意。第一时间找到直线领导，明确公司战略，领会老板整体布局的意图，抓住区域工作重点。很多人觉得自己很辛苦，付出很多，却得不到领导认可，做的再多，都不是领导想要的，等于白忙活。重要的是将公司整体策略往下传递，让所有同事都能体会公司整体策略，统一思想，一起努力去做公司最需要做的事。 第二：立规矩。没有规矩不成方圆。初创企业各项制度肯定不健全，不会给你现成的制度，所以自己的队伍一定要有一套规矩，而且是上位了以后马上做。有的事也不是制度里事无巨细规定了的。比如迟到，早退，缺席，不按时汇报，不执行指令，不按制度申请报销费用等等应该如何惩罚。如果大家干的好，达到什么标准如何奖励。凡事丑话说前面，后面严格执行自己的规矩，这是立规矩，如果这事不建立起来，新经理就错过了迅速在下属面前确定领导地位和绝对话语权的机会。后面再来反复就会出现领导“随性”管理的感觉，规矩老变来变去，影响自己一言九鼎的权威性。 第三：抓培训。这是由我们这个行业的特殊性决定的，重要性不言而喻。假如一个新经理，经过半年的时间，下面的所有员工都能掌握专业技术，各种新产品能迅速领会，竞争对手的技术漏洞能够一眼洞穿。而另外一个新经理，经过半年时间，下面员工的专业性还是不行，公司产品优势说不清楚，所有检测结果，报告几乎都需要销售经理或者产品经理去解决，每天只会给客户hello call，不能切实的帮助医生解决临床实际问题，这个销售工作结果自然很差了。怎么抓培训，我后面会详细说。 外部工作三部曲 第一、抓区域重点产出区域。销售高手必备技能就是抓重点的能力，这是快速起量的基础。在你负责的市场里，一定是2/8原则，20%客户产出80%销量，这20%要迅速掌握，核心代表一定要和自己站在一个阵地上拉拢，核心市场要非常了解，这样就保住了自己市场的基本销量，先求稳，再求发展。 第二、抓区域顶层设计。在你负责的区域里，一定要让整个区域学术影响力最大的几个客户（如各种学术大咖）了解公司的产品，知道公司的长处，同时得建立对整个区域渠道通畅有绝对影响力的客户的联系，保证产品销售渠道通畅。这样你会对整个区域有绝对的掌控力，就算下面任何代表，包括核心代表离职，都不会伤筋动骨，销售代表也会紧密的团结在你周围，因为你掌握了整个区域的大局，并能强有力的支持到下面。 第三、抓市场动态，迅速制定策略。销售好比打仗，整个区域里，你的对手是谁，在哪里，优点是什么，缺点是什么，哪些阵地硬的，先放放，哪些骨头好啃的，先去攻。整个市场动态要了然于胸，不要打半天仗敌人在哪里都不知道，闭门造车。对于打仗来说，侦查的必要性不言而喻。明确重点后，迅速制定销售策略，集中优势资源一个一个啃，切忌讳四处出击，无论大公司小公司都不可取，尤其小公司销售资源又非常有限的情况下，就需要精耕细作，学共产党打游击战，集中优势兵力，打歼灭战，并建立根据地，牢牢守住作为自己发家的根基。这个环节是极度富有技术含量的，我会在后面单独一个章节，谈谈大家如何抓市场动态，制定策略的心得。 最后，在销售管理上要对自己有个反省机制，初创公司不会有健全的人力资源部，运作效率部，培训部等等来时刻指出缺点，顶多就是直线领导批评你，但这远远不够，那就只有自律。“亮剑”这部电视剧里面有个经典情节，李云龙总结的，一个队伍的文化，是由创始人或者最高决策者决定的，经理的性格文化直接决定了这个队伍的文化，销售总监的长处，经过经理，到代表，会被指数级别的放大，缺点也一样。所以怎么自我反省，员工就是老板的镜子，员工的精气神和行为，直接反应了经理的精气神和行为方式，所以当你的一线员工出现种种问题时，从自己身上找原因，而不是一味责备下属。 初创企业如何进行培训管理 初创企业往往不重视培训，觉得培训成本太高，基本上是招聘-→代表自生自灭→淘汰-→再招聘 死循环，试想一下，培训是需要成本的，那员工流失也是需要成本的啊，如果销售员工的成才率能达到70%，培训成本远远低于试错成本。而且对于市场来说，时间成本也很重要。而且，成长也是员工非常需要的一个诉求，为什么大公司好招聘能吸引人才呢，有些时候并不是大公司的薪水有多么多么高，而是因为许多新入行的人觉得到大公司能学到东西，大公司有非常完善的培养体系。 而事实也确实如此，如果我没在跨国外企待了这么多年，进行过非常系统的医疗领域销售培训，我这也绝对不可能在精准医学这个领域顺利转型，很快得到发展。现在我们这个领域有生物专业背景，又做过很多年医药代表、医药销售经理的人非常稀缺，这也是我这次倾情分享的原因之一，我们公司能够给众多医药代表提供一个相对比较好的学术培训体系，帮助大家很快转型，也能给很多有专业背景，但是销售技能还比较稚嫩的年轻人，提供务实有效的销售培训，希望大家能够关注我们，加入我们。 如果要说初创公司，如何利用有限的人手，不太充裕的预算，不太完善的培训制度，还要兼顾培训的有效性，我来给大家分享下我的经验。首先，我们来看看这个精准医学领域销售培训与医药代表销售培训的共性与差异。 共性：面对客户都是医生 差异：太多，仅列举如下几点 不同市场的差异
初创企业不可完全借鉴大公司的培训方法，周期长成本高，而且培训重心也不一样，药企注重培训推广技巧，目的是维护销量，基因检测公司应该注重培训产品知识，目的是做大蛋糕。药企的高流动区间产生在员工入职1-2年，而基因检测公司高流动性需要卡在半年（时间长了伤不起，老做不起来的需要及时淘汰，也是对员工负责，不适合干这行）。由于我们这个行业特殊性，生物、遗传这个专业，如果不是科班出身，知识点非常抽象，很难掌握，很多新员工专业背景较差，产品知识又如此多如此复杂，所以切忌想通过一，两次集中培训就解决问题，这种填鸭式的灌输知识基本都是在浪费时间，超过三天，新人根本没法听的进去。要少量多次，方可循序渐进，但是又不可把时间拖得太长，员工学习掌握慢，久久不起量最终难以培养成功。根据我们自己的经验，特将员工前半年的培训方案设定如下 不同培训时间节点的培训目标和考核要求
总之，初创公司就是属于什么工作都是销售部门一把抓，所以必须挤出工作时间，由销售总监联合技术部门，给员工制定培训计划，并且由销售部门，销售经理对培训进行管理，考核。员工掌握技术的时间快慢，和销量提升的速度呈正相关，且为起量的“第一要素”！ |
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