从丹纳赫模式与《论语》智慧中，探寻经营治理的共通之道

缘起：2024年我被一位企业家挑战问到美国本土长出来的丹纳赫经营管理模式如何可以适用于中国本土文化？于是就开启了我的探寻之旅。和论语结缘源于国学大师傅佩荣教授，我边听傅佩荣教授讲论语，边把自己的点滴思考记录下来。在这个过程里，我不仅仅愈加喜爱《论语》，愈加为自己是中华民族的一份子感到骄傲，更对丹纳赫系统的精髓“常识为纲，贯彻为方”有了更加深刻的理解。欢迎与我一起探讨这段跨越时空的智慧碰撞。

正文：

当丹纳赫用40 年复利增长诠释“长期主义”，当孔子以一生践行“仁道”，两种跨越时空的智慧在经营治理的底层逻辑中交汇。丹纳赫的持续改善与《论语》的“日三省吾身”，标杆管理与“三人行必有我师”，价值观驱动与“为政以德”，看似无关的东西方智慧，实则共享着对“人性” 与“规律”的深刻洞察。以下从五个维度揭示其思维共通性，为当代企业家提供跨越文化的治理启示。

长期主义：不是时间的堆砌，而是“日日精进”的复利

丹纳赫40 年 21% 的年化增长，本质是“每天进步一点点”的复利效应—— 从学习丰田TPS开始，从一次次并购整合中沉淀管理工具，每个决策都指向“10 年后的样子”。丹纳赫创始兄弟之一的米奇・雷尔斯说：“伟大需要30 年，100 倍回报藏在每天的小改变里。”

《论语》中孔子“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”的每十年的人生进阶，颜渊“日迁善而不自知”的修为，恰是东方版的长期主义。孔子自己“学如不及，犹恐失之”的紧迫感，与丹纳赫每年几百场的“改善周”的实践，都在证明：长期主义不是被动等待，而是以"今日之我优于昨日" 的主动迭代，让时间成为成就伟大的催化剂。

留给当下企业家的思考是：您的企业是在"熬时间"，还是在 "攒复利"？

持续改善：从“现场主义” 到“反求诸己”，根在“动态校准”

丹纳赫的Gemba 原则（到现场去），高管蹲在生产线记录换模时间，用 SMED 工具将 18 个月交货周期压缩至 3 个月 —— 这种“盯着问题改”的思维，与《论语》“吾日三省吾身”同出一辙。孔子强调“过则勿惮改”，丹纳赫收购Aldevron 后不回避产能问题，反而用 DBS 工具挖出 20% 潜在产能，都是在问题中生长的智慧。

更深刻的共通在于：两者都拒绝“完美主义陷阱”。丹纳赫允许并购整合中的试错，只要“快速修正”；孔子坦言“加我数年，五十以学《易》，可以无大过矣”，承认成长是终身校准的过程。优秀的组织从不追求“一次到位”，而是建立“发现问题- 解决问题 - 沉淀规律”的闭环机制。

留给当下企业家的思考是：您的企业是在“掩盖回避问题”，还是在“积极直面问题，培育解决问题的能力”？

价值观治理：从“核心价值面试”到“仁以为己任”，皆重“行为锚点”

丹纳赫75% 内部提拔的核心逻辑，是“价值观契合先于能力”—— 招聘时用“如何平衡短期业绩与长期投入”的问题筛选同路人，与《论语》“道不同，不相为谋”的择人标准本质相通。米奇・雷尔斯强调 “70 分能力 + 100 分认同”，孔子则说“德不孤，必有邻”，都在证明：组织的凝聚力，不在于制度的严苛，而在于价值观能否转化为每个人的行为自觉。

更动人的是“价值观的穿透力”。丹纳赫将“持续改善”融入日常经营管理中，将领导胜任力拆解成五个绩效考核行为标准。孔子将“仁”分三个层次来理解来指导为人处事的实践准则。第一层：仁之性 （发自真诚的内心，人心向善）；第二层：仁之道 （通过时刻行仁+反思，走上人生正道）；第三层：仁之成（最终至于至善，无限接近人生圆满）。孔子始终以君子、仁者、圣者来对标自己的言行，即使最后他觉得自己也就够得上是个“君子”，离“仁”还存在着差距。价值观不再是口号，而成为“看得见的行动”。

留给当下企业家的思考是：你的企业价值观，是挂在墙上的标语，还是员工每天的“行为准则”？

领导力本质：从“五级领导力” 到“为政以德”，皆求“躬身入局”

丹纳赫前任CEO的汤姆・乔伊斯主动让贤，只因“后者更适合丹纳赫 4.0业务转型”，这种把功劳给他人，把责任扛起来的“五级领导力”境界，与孔子强调的“其身正，不令而行”的领导力如出一辙。米奇・雷尔斯要求CEO 参与“总裁级改善周”，孔子强调“政者，正也。子帅以正，孰敢不正”，都在揭示：领导力的核心不是权威，而是"用实际行动定义标准"。优秀的领导者既要"定方向"，更要 "搭舞台"。谦卑与务实从来都是领导力的底色。

留给当下企业家的思考是：你是在“用权力驱动他人”，还是在“用行动感召他人”？

学习型组织：从“标杆管理50 家博物馆”到“三人行必有我师”，皆重“向外学、向内化”

米奇・雷尔斯调研50 家博物馆只为“知道他们再搞一次会改什么”，这种学习思维，与孔子“三人行，必有我师焉”的学习方法完全契合。米奇・雷尔斯说：“标杆管理不是抄作业，是挖根源。” 孔子 “见贤思齐，见不贤而内自省” 都在强调：学习的价值不在于复制，而在于“消化- 适配 - 创新”的转化能力。

更关键的是“学习的实践性”。真正的学习必须“落地于行”。学习力才真正成为组织的竞争力。

留给当下企业家的思考是：你的企业是在“收集各种工具/知识”，还是在“让所学工具/知识真的为你所用，解决问题？”

结语：伟大的治理，都是“经营人性的哲学”

丹纳赫经营管理模式与《论语》的“仁道”，看似分属东西方管理体系，实则都在回答一个核心问题：如何让组织在人性的土壤中，长出可持续的生命力？无论是“长期主义”的耐心、“持续改善”的坦诚，还是“价值观”的坚定、“领导力”的谦卑，本质都是对“人与组织关系”的深刻把握—— 人是目的，不是工具；成长是过程，不是结果。

这或许是留给当代企业家的启示：经营的最高智慧，从来不在复杂的模型里，而在对“人” 的尊重、对“第一性原理”的敬畏、对“持续生长”的信仰中。很多治理的常识已经存在于我们中华民族自有的文化基因之中，我们需要做的就是“回归常识”而已。