什么是IVD“从零到一”人才

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郭大区经历详见文章

销售、研发、市场、质量、学术各个方面都讲从0到1。

从0到1就意味着新部门、新公司、新产线，看来IVD行业经过新冠洗礼有了新气象，高端人才奇缺。

从0到1确实很难-什么是从0到1人才

有经历

经历从起步到成功，才知道建立部门难点在哪里、需要什么资源。

企业“幸存者”本来就少，能归纳总结，将经历转化为自身能力的人更少。

比如，学术需要特色产品，需要对接上大专家，未必所有公司都具备。外面招没有行业经验的学者，有可能不适应公司的要求。

有思路、体系和应变能力

• 从公司起步到存活下来，积累了经验。

• 并且经过自己反思和提炼，将经验转变为能力，形成方法论，撰写了工作指导文件。

• 或直接接触到大公司的体系能够融会贯通，在新公司的实践中还能够灵活应用。

这样只能说是具备了理论基础，还不一定能够实际落实。

有的朋友没亲自执行过组织搭建，可能也无法面对其过程中的心理落差，无形中影响能力的发挥。

有时原有体系关键因素是个人能力，离开了一个人就复制不下去。

举个自己的例子

多年前在某公司市场部，筛选项目、做彩页、ppt。自己完全不懂，公司也刚成立，要完成任务只好借鉴其他公司。

当时公众号尚未如此普及，去展会收彩页照着设计；蹭别人发布会看什么项目火；看看别人ppt怎么做。完全是牛车拉卫星，不择手段。

到现在，写资料有检查表、优秀案例库；筛选项目，有评价工具；时间规划上能够从容不迫，应对突发情况迅速组织上市工作；全年也有目标和落地计划；人数量满足，质量上能迅速通过工具弥补和控制成果质量。

一路走来很多难题，身边朋友很多选择离开和平躺，幸存下来能有机会做从0到1的事情，人数很少。

哪里有人，哪里就有江湖

最后，从0到1的能人是找到了，要么价格给不够，要么人家不想再从0到1。

到哪都是江湖，万一这次没有突破0，试错成本也很高。

最近帮忙面试从0到1市场部经理，每次都会问一个问题“这个市场部给到您，您会如何发挥”，回答都很有意思。

• 有的候选人其实不想换工作，只是来看看机会，回答简洁，类似“先招人，上游调研产品，上市前做好资料包，上市后上量推广”。倒是没错，继续问下去如何落地，就没了思路。可能已经工作很久，就差一步把经历转化为能力。也可能就因为没有意愿迈出这一步，缺乏从0到1的能力。

• 有的候选人看得出很重视面试，准备很好，挑出一两点展开讲了不少。但其实都集中在一部分工作，不够全面。态度是好的，可是面不够宽容易踩坑。时间可能是最好资源，保持积极态度做好沉淀，未来可期。

• 有位大牛F总，怎么问怎么有，人资、管理、产业链上游下游、市场部上游下游，乃至研发都懂，关键还有资源。谈下来就是“要不起”。。。大牛不好遇，我只好默默加了微信，以后多交流。能力已足够，剩下的就是不断折腾，抓住机遇了。

从0到1也简单

后发优势

需要新部门、成立新公司，必然是认识到差距或发现了机遇。即使是寡头行业，只要政策宽容稳定，后来者总能有些机会。

后来者有优势

一、可以抄（fast follow）；

二、大公司总会延续自己成功方法，产生一些路径依赖，可以在大公司变不了的方面实现突破；

比如可口可乐之前玻璃瓶的形状很难增加装量，在只有玻璃瓶的年代，可口可乐玻璃瓶识别度很高，所以建立了专门可乐瓶产线，成本很高。百世可乐识别到可口可乐瓶子变不了，来了一把加量不加价，换大瓶子，形成营销优势。

三、大公司会算账，一定会算出阻止后来者进入市场是个亏本买卖（市场进入阻挠博弈）。

好比现在生化肝功集采，想阻止其他厂家赶紧注册肝功试剂，参与竞标几乎不可能。在集采过程中排除其他厂家，除非政策限制，否则基本不可能。

充分竞争行业，特斯拉想要阻止造车新势力抢中国市场，即使现在20%的毛利全部要，也打不死国产厂家，不如和气生财。

28原则

可能做好一个A部门需要进行100项工作，需要10种重要资源。但在特定公司中不一定就需要A部门在现阶段全部做好。根据公司的对部门的定位，可以筛选出几项重要工作集中优势兵力突破，简单的事情先做，容易出成绩的事情先做。先做出业绩站稳脚，再去啃硬骨头。

比如，Y公司市场部最看重的作用是客户价值（培训上量），那其他功能就先放一放，找到驻地专业的人，把客户拜访和学术活动搞起来。

如果，Y市场部只负责支持工作，就迅速做好流程控制，防止出错，考核相应及时率。

好像李秦章李总对支持工作的要求，“一线要资料，3分钟内给资料或解决方案”，让一线，有客户是上帝的感觉。

当然，纯支持部门未必需要0到1的牛人。

从0到1有牺牲

对公司而言，从0到1是快速复制，减少时间成本、试错成本。

对候选人来讲，可能牺牲了自己在原公司从90到100的升华。

新冠到来，很多分子诊断公司迅速崛起，不仅实现了很好的活下去，并且有资金进行各种投资，同时需要很多优秀人才。在这样一家公司持续奋斗，很有可能成为行业里面佼佼者。

相反，也有像我身边的朋友小z，19年从新冠受益企业来到了非新冠企业，可能职位有了提升，但发展速度和空间受到限制。

当然，选择机会不是只看自我实现，现实的因素有很大限制，无法强求。

IVD市场部如何从0到1

详见IVD市场部“生老病死”

支持期，是新市场部通常定位。补空白，砍繁杂，精流程。

• 补空白：资料、培训、售后从无到有，其他一切从简，销售为重。

• 砍繁杂：不能够促进销售的活动一律推后，如支持公司评奖、接待、内部各种评审、写立项资料。

• 精流程：不可直接套用大厂流程，比如申请资料，避免层层审批，甚至可以做二级库存先发后审。客诉反馈，及时沟通处理，避免内部扯皮，客户优先。

成长期，也可能部门重组，需要从0到1人才。

• 学术、品牌选一个猛攻，要么产品差异化，要么客群差异化。

• 产品差异化就搞学术，教育市场，从上至下，由专家标杆带动中基层客户。

• 客群差异化搞品牌，深耕细作，人海战术，由优势客群扩展到其他客群。