RPM的三级进阶 | 拒做夹心饼干

区域推广经理（即RPM）是中国特有的一个岗位，在其他国家只有中央市场部，执行团队就是销售部；在中国因为疆域广大、地区差异大，需要一个职能与中央市场部沟通协调，并根据本区域的现实情况制定本区域的市场策略和活动，因此这个非常有中国特色的岗位就诞生了。

随着这个岗位的逐渐发展，RPM也成为了区域当中的产品专家和业务专家，发挥出越来越重要的作用，今天我们小谈一下RPM的进阶。 

RPM一般是由销售代表升职或者少部分是由地区经理转岗而来的，在大多数医药公司都是汇报给大区经理，一般在这个职位初上岗的RPM对于团队、区域的理解都不深刻，因此多是大区经理意志的执行者，俗称大秘、大助理。

这个过程是RPM了解区域市场和团队的学习过程，虽然看上去整天被各种打杂的事情所包围，但是视野和思维方式开始由之前的个人慢慢转变为区域，逐步熟悉区域事务、各种表格、市场活动组织、区域专家、区域汇报以及各个地区经理、销售团队，也是和各方人马建立感情的时候。

建议：这个时期腿脚勤快，低眉顺目，少给建议，多学习，多思考，尤其忌惮鲁莽地给地区经理们建议，学习为主。增强自己的专业能力和知识，如excel的能力、做PPT的能力、演讲能力、对产品的了解、对区域专家和协会的了解等等，厚积薄发。

随着新RPM对区域和团队的了解加深，区域市场活动组织和策划的重任就降临到了RPM的肩上了，从会议内容、会议形式、会议分工和筹备，RPM都要一肩挑了，但是可以协同各销售团队来配合。

这个过程里其实是RPM思维深度的一个提升过程，市场活动其实本质是解决市场问题的一种方式，通过市场活动像客户有效传递推广信息，要达到会议效果需要反向思考：客户是什么样的？我们期望他的行为是什么样的？观念的gap在哪里？如何能够有效转变他的观念？这其实是一个分析客户、洞察客户的过程，这个过程需要对疾病、产品的了解，也需要对市场、团队的了解，这个分析过程也是市场思维逐渐形成的过程。

建议：在这个时期的RPM应多进行尝试和复盘，尝试指的是在日常的工作中开始表达自己对业务的理解，不再完全按照大区经理、地区经理的意见，而是自己有调研、有思考、有主张地提出自己的见解，并在市场活动的策划中逐步融入自己的意见，并在活动结束以后迅速复盘，逐渐形成自己的方法论。

RPM有一项日常工作——每月/季度的工作汇报，一般各个公司的模板都大同小异，按照大区整体回顾、各地区经理回顾、重点医院回顾、下一步行动计划的顺序展开。

这个汇报的难点在于，在回顾区域表现之后要给出一两点key message（关键信息），这一两点关键信息通常需要指明这个现状后面的问题是什么，机会在哪里，这一两句话是对市场的深度理解，是下一步行动的基础。

但是，不是每一个RPM都能够透过现象看到本质，揭露出区域或团队存在的问题，这要求RPM对于业务要非常熟悉、对于团队也要非常熟悉，才能一语中的、直指要害。一般而言，能做这件事的都是大区经理，但是随着RPM的逐渐成长，深入市场和团队，也需要逐渐培养出这样的看穿本质的能力。

在大区的汇报中指出市场的问题，并得到团队的认可，这除了与专业能力、勤奋程度相关，也与RPM与大家的配合程度相关。任何一个人都不容易接受他人的指责，因此RPM提出问题的方式方法也很巧妙，既需要能指出问题，又需要不伤害团队的凝聚力。

找出问题之后，RPM还需要能够提出解决问题的方法。要知道，指出别人的缺点都是比较容易的，但是解决问题的能力不是每个人都有，能解决问题的人是最有价值的人！

因此RPM需要利用手中的资源来帮助团队解决问题，这些资源中最宝贵的是团队（包括大区经理），然后可以调动的还有中央市场部、外部专家、供应商等，可以通过举办学术活动、临床项目、内外部培训等多种方式来达到解决问题的目的。

销售团队最容易来衡量活动是都有效的结果是业绩，但是他们自己也知道市场项目不是神药，不是立马就见效的，所以RPM还应该建议一套衡量市场活动有效性的KPI，去帮助销售团队进一步跟进客户，并在跟进的过程中进一步转变客户的观念和行为。

有一种说法是RPM做好了可以做大区经理，其实相同的角度和思考方式，这句话确实非常有道理。

以前和朋友聊天，说起RPM总会觉得特别苦，手里实际上没有实权，很多事情自己做不了主，但是名义上担着很多责任：比如说地区经理之间的资源分配、比如一个区域的学术专业水平和，更多的还是需要依靠大区经理的支持、地区经理的配合。

这种没有行政实权全靠自己影响力干活的工作非常具有挑战性，对于个人的成长是很好的锻炼！

其实区域里真的很需要RPM这个人，因为销售同事的专业水平总体来说真的不怎么样，中央市场部太远靠不上，一个区域的学术推广氛围确实是依靠RPM一人来推动的，所以RPM不专业，谁来专业？

致敬每一个努力的RPM们