罗氏三部曲丨人才发展篇

出自元代的《南城咏古·黄金台》，真正杰出的人才是不能用金钱的价值来衡量的，意指人才在治国安邦中的独特作用。

熟悉大剑哥的朋友很多是被罗氏故事吸引过来的，这一段10年经历足以令人印象深刻。之前，大剑哥在《我在罗氏的青葱岁月》、《第三只眼看罗氏》都埋下了伏笔，第三篇罗氏故事将围绕人才发展而展开。前几天，大剑哥苦恼于如何展开这个话题时，很感谢Atomic公司的好朋友邀请我做了一次生物医药人才分享，在讨论中理清了思路，明确了方向。

长期以来，中国的医疗市场是伴随着外资医药公司进入中国逐步发展壮大的，外资医药的经营活动为中国培养了大量人才，中国本土生物医药产业也需要相关的人才，这个时候就引出了一个新问题，那些以前在外资公司工作过的有丰富经验的人，能不能为我所用，参与到本土生物医药公司的建设中来呢？

当下的中国，生物医药领域的创新、创业热度不断。越来越多的内资医药公司发现，人才不好找，人才不够用，外资和内资的人才模式存在壁垒。如何打通外资/内资人才壁垒，重构外资医药公司的人才能力模型，适用于内资企业，已经成为内资企业的重要课题。目前只有少数CEO，CFO，CMO，VP等高端人才能够克服壁垒，顺利完成从外资医药到内资医药的转向。广大中层和基层人才则没有办法突破壁垒，所以我们看到两种困境：一方面广大外企人才发展受限，面临中年危机；另一方面广大内资企业缺乏中层和基层人才支撑，发展受限。这其实是硬币的两面，如果能顺利解决，将广大外资人才导入内资企业中去，可以取得双赢的结果。

相信大剑哥不是第一个有这样想法的人，坊间对于外资医药人才存在很多思维定式：比如外资企业呆过的人通常视野比较宽广、办事遵循流程，但是年龄偏大、专业知识结构有些老化，不能适应内资公司的创业氛围等。追本溯源来看，大剑哥相信员工能力的构建源自于他的工作环境，外资企业和内资企业在营商环境的差别越来越小，能力差别也会越来越小。那为什么大家仍然觉得外企人才和内资人才存在壁垒呢？

大剑哥对外资和内资人才能力模型进行剖析后发现，每位人才就像一座冰山一样，你所能感知的只是冰山一角，核心能力是关键，很多时候为了达成某个特定目标，每位人才或者他的雇主会展示一部分能力（显性部分），隐藏一部分能力（隐性部分）。这就导至了，外资人才和内资人才虽然核心能力差别不大，但是展现给公众的显性能力、隐性能力、社会认知存在较大差异。接下来让我们深入查看一下内外资人才的能力模型。   

图1. 人才能力模型

在我们讨论内外资人才的能力模型之前，先讨论一个更加重要的问题，为什么那些CEO，CFO，CMO，VP等高端人才能够克服壁垒，顺利完成从外资医药到内资医药的转向？这里面就牵涉到高端人才的通用性。这些杰出人才是我们行业中的精英，对杰出人才的考量超出了能力模型的范畴，需要在品格、勇气、能力等更大范围内进行考量。如何考量行业内杰出人才，大剑哥很欣赏稻盛和夫先生在《活法》中提到的杰出人才共性：

这句话概述了在当今实业社会中，成为杰出人才的必要条件。像哲学家那样的深沉思考，武士那样廉洁的心，小官吏那样的才智，老百姓那样强健的身体。只有这些因素齐备后才能成为社会有用的“俊杰”。稻盛和夫在京瓷工作多年，发现很多聪明且优秀的新员工并没有成为栋梁，公司真正的栋梁之材一开始看起来有些愚钝。因为聪明的员工自恃才高可以预测未来，就不由得厌恶像乌龟那样缓慢地度过一天，希望像脱兔似地走捷径。但是，过于急功近利往往容易在意料不到之处翻跟斗。而那些取得非凡成就的人，不选择轻松的近路，而是一步一步、一天一天拼命、认真、踏实地积累。变梦想为现实，成就心中理想的，正是这些非凡的凡人。

中国明代思想家吕新吾也有类似的评论。“深沉厚重，是第一等资质；磊落豪雄，是第二等资质；聪明才辩，是第三等资质。

”这三个特质，换言之就是“人格、勇气、能力”。如果按顺序排列，就是人格第一，勇气第二，能力第三。现在社会，能力强、擅长雄辩、知识丰富的实用型人物得到得重用，而有人格威望的第一等人物虽不至受到轻视，但也靠边站了。幸好在医药圈子里，各招聘单位选择高端人才仍然非常注重人格和勇气，这促成了很多CEO，CFO，CMO，VP顺利完成从外资医药到内资医药的转向。

无独有偶，罗氏公司的价值观就是：正直、勇气、激情；与高端人才的通用特点十分契合，同样肯定了人格和勇气的巨大价值，位居能力之上。这对于广大医药打工人的启发就是：修炼能力能使你成为普通人才；修炼人格和勇气能使你成为杰出人才。

说完了高端人才的衡量标准，让我们再把视线转向普通员工，审视一下在医药领域，外资人才和内资人才的能力模型，差距到底在哪里。让我们重新回到人才能力模型，外资人才和内资人才虽然核心能力差别不大，但是展现给公众的显性能力、隐性能力、社会认知存在较大差异。以下我们按照这两类人才的普遍特征构建模型，并进行了小结，参看表1.

在社会认知方面，外资医药人才给人的感觉，西装革履、光鲜亮丽出入于高档CBD写字楼，在国内公司的工作目标是卖产品。内资医药人才给人的感觉，来自苦哈哈的生产制造业，在城郊的工业园办公，主要是研发和生产。

显性部分，外资医药人才擅长表露出销售、市场、品牌的热爱，喜欢指点江山。内资医药人才喜欢谈论研供产销整个产业链。

隐形部分，外资医药人才不愿意表露太多研究、开发、供应链、生产的内容，主要是因为这些流程没有放在中国，外资人才确实不知道细节。内资医药人才不愿意表露太多战略方向的内容，主要原因还是国内公司比较年轻，发展方向经常随着实际情况做出调整。

图1.人才能力模型

表1.外资和内资人才特征模型

通过上面的人才特征模型比较，相信大家已经明白内资/外资人才壁垒存在的原因了。内资企业需要覆盖研、供、产、销产业链的人才，外资人才在销售端表现抢眼，但是研究开发、供应链、生产等领域严重匮乏。不过大剑哥相信，研、供、产、销产业链驱动模型对外资企业同样适用，虽然研、供、产这三部分在中国没有设立成建制的大部门，但也会投射到中国相关的小部门身上，推动销售的最终变现。如果能把相关的小部门锁定，比较双方工作的差异性，可以破解内外资壁垒，找到适合的候选人。

以下我们按照研、供、产、销产业链生态圈的需要，再次审视一下外资医药公司里面，除了销售和市场，还有哪些部门可以参与本土生物医药建设。下图是罗氏诊断的组织架构图，大剑哥按照2017年离职时候的样子描绘的，和现在的组织架构差异不大。作为一家在中国十分成功的外资医药企业，罗氏诊断在组织架构方面提供了优秀的样本。我们知道，罗氏集团下辖两大业务，罗氏制药和罗氏诊断，分别在国内成立了公司。罗氏诊断中国的组织架构如图2所示，大部分业内朋友对于罗氏诊断的事业部比较熟悉，分为CPS(中心实验室和POC)、分子诊断、病理诊断、糖尿病关爱等产品线，每个产品线下面设立销售、市场、技术等人员，事业部的目标是达成销售指标。此外还有支持部门为实现销售目标提供各种服务，业内朋友对于支持部门了解不多，大剑哥在这里展开一下。

图2.罗氏诊断中国的组织架构图

毫不夸张的说，罗氏诊断中国今天的市场地位与它出色的支持部门密切相关。其中最大的支持部门来自CC客户关爱部，也就是工程师团队，参与仪器安装和现场维修，CC是罗氏诊断中国最大的支持团队，所以在组织架构图中单列了一下。其他几个重要的支持部门团队，我简要做个介绍。

▸MSA：医学科学事务部，主要承担上市后临床研究和非注册（IIT）研究项目

▸MRA：医学法规事务部，主要承担产品注册/上市前临床研究/质量保证

▸Supply：物流部门，主要承担医疗产品的进口申报、国内物流运输等工作

▸财务：除了承担一般财务工作，还负责协调生产、物流、交付、回款等工作

▸IT：除了承担一般IT工作，还负责企业定制化软件产品开发

▸BD：承担投资并购的工作

▸法务/合规：提供法务和合规建议

▸市场准入：物价申报、收费代码、医保目录、卫生经济学

上述这些职能部门，大剑哥做了一些标记，其中星形标记的部门可能大家比较熟悉，内资企业也有相同的部门建制，三角形标记的部门大家陌生一些，招聘候选人需要深入了解，发掘适合的平台。接下来我们从研发、供应链、生产三个角度，分析外企组织框架的适配情况。

▸研发工作适合的职能：事业部技术+CC工程师（技术开发应用）、MRA（注册和临床评价）、BD（并购融资）

▸供应链适合的职能：Supply+ CC工程师（原材料采购、工艺模仿）

▸生产适合的职能：财务（场地选择、生产计划、产量预测）

接下来，让我们按照本土医药公司不同的发展阶段，分析所需的人才类型，哪些可以从外资企业获得，哪些需要用其他方式解决。医药公司的发展阶段通常按照IND和NDA进行划分，IND代表产品定型可以用于临床试验，NDA代表产品获批上市可以启动商业化。

图3. 医药公司产品发展路径

这个阶段的重心通过一系列临床前研究获得数据，由注册人员撰写报告材料向NMPA申请IND批件。很多医疗器械公司虽然不需要IND批件也可以开展后续的临床评价，但是强烈建议注册人员能够早期介入，撰写报告指导后续研发工作。早期阶段需要阐明未满足的临床需求，药物或者器械的工作机理，毒理学和药理学数据，剂型开发等。外企人才，例如IT、法务、财务能够搭建工作平台，并解决技术引进的法律问题。外资的MRA可以提供注册人才撰写IND，事业部技术和CC工程师可以提供原型仪器逆向开发。

外资人才难以覆盖的领域：毒理学和药理学评估、CMC、剂型开发。这部分人才确实很难找，目前是通过与CDMO合作开发的方式解决。

从IND到NDA需要经历临床评价或者临床试验，药物通常会有1期、2期、3期临床试验。这个步骤看起来简单，实施起来在内资和外资企业差异较大。外资企业进行临床试验通常是国外成熟的已上市产品，在国内重复安全性和有效性评价，甚至可以采用境外临床数据，所以外企在境内的临床试验比较容易操作。内资企业用于临床试验的产品往往有待健全，需要把临床试验的情况反馈给CMC进行工艺优化、工艺验证等工作。内资企业临床试验期间，临床与CMC需要密切配合，并行提高。

在中期阶段，外资医药可以提供的人才包括MRA的临床和注册人员、Supply部门的采购人员（海关报关的专家），MSA部门的临床研究医师，CC工程师提供产品使用培训。外资人才难以覆盖的领域：CMC相关人才。在中期阶段，强烈建议本土医药公司与CRO公司达成合作同盟，汇聚双方资源，早日完成NDA上市申请。

一旦医疗产品获批上市，启动后续商业化过程，外资人才的加盟就更为便利了。销售和市场团队可以成建制加入本土医药公司加强销售力量。当然，内资公司销售、市场的工作范围和要求相比外资公司差距很大。需要外资医药公司销售候选人能够适应好。MRA和MSA团队也可以实施上市后临床研究以及非注册研究。IT和市场准入团队是新兴的团队，利于公司进行数字化转型和快速商业化。

以上我们谈了比较多的是本土医药公司如何挖掘适合的外资医药人才，作为硬币的另一面，外资医药里的人才也需要做好准备，考虑未来的职业发展。从2015年至今，我们可以看到国产化这一趋势越来越明显，既有本土医药公司的强势崛起，也有外资医药企业的国产化转型《国产化背景下，罗雅西贝的突围之路 、枝繁叶茂，GPS的国产化之路》。近几年开展的药物/器械集采更是加速了这一趋势，医药营销人员已经风光不再了。医药公司的组织架构正从外资擅长的销售为王（事业部+支持部门）转变为内资擅长的研供产销产业链。

图5.医药公司组织架构的改变

如此大变局下，外资医药公司每个人都应该思考，自己哪些能力与目前公司平台无关，能够确保你到了其他地方也能够发光发热，甚至做得更好呢。也许，在不久的将来，外资医药人需要脱下西装革履，穿上白大褂和运动鞋，离开CBD，进入实验室和工业园区。本土医药公司的广阔天地，大有可为。

最后，大剑哥想为罗氏诊断的工程师点个赞，之前因为工作关系，我与工程师的合作非常多，CC工程师大多具有机械工程和电子工程背景，在实践中也积累不少医疗知识，工作中非常踏实肯干，忠诚度很好，无论去哪家公司，都会是公司的宝贝。