3我的IVD产品研发管理框架

大家好，我是锁炎，在5-1特辑 | 我的IVD产品运作框架一文中跟大家介绍了如果去玩一款IVD产品，5-2特辑 | 我的IVD产品终端上量框架一文中详细的剖析了提高产品用量的方法， 在今天的文章中我将跟大家分享第三个非常重要的框架—IVD产品研发管理，希望能够对大家有所启发~

5-3特辑 | 我的IVD产品研发管理框架

我的IVD产品研发管理框架学自华为的IPD研发管理体系，然后添加了一些个人操作的经验进去，据我所知，IVD企业采用IPD改革研发体系的不在少数，虽然最终的效果差异明显，但确实是非常经典的研发管理体系。

为什么IVD企业需要对研发体系进行流程化改革？

很重要的一个原因就是，一款IVD产品上市之后，会出现各种各样的问题，比如说批间差、产品性能、功能、适用标本类型等等，导至产品的市场化失败，那能不能从源头上解决这些问题，既能够客户匹配的产品，也可以节省大量的售后服务成本。

第二原因就是现在拿一个3类的IVD产品注册证，一般需要3-5年的时候，投入几百万，现在看着挺好的一个市场，等拿到证之后就不一定是了，这对于企业发展来说就是一个很大的风险。

第三个原因就是企业研发部的自我进化几乎为0，随着企业的成长，原来靠热情激发的创造性，很难在一个拿着固定工作，8小时工作制的团队中延续，时间长了之后，必将落后于行业，不仅对于新技术的敏锐度下降，而且研发项目进展缓慢，乱作一团，全都在做“补丁型”工作。对于企业或者领导者来说，这都是不想看到的。

不同规模公司的产品研发管理框架

对于中小型IVD公司而言，我个人觉得如果有起家产品，那就花心思把这个技术或者产品不断的打磨好，可以走很远，有余力的时候就可以开始做产品研发管理框架，但这时候企业的核心技术团队比较稳定，工作效率高，产品研发管理框架并不会很明显的起到作用，反而有可能拖慢整个团队的节奏。而中小型的产品规划也相对简单，分为两步：第一步打穿自己的核心技术或产品，第二步找个行业领导者，开始模仿它的产品布局展开研发就行，但注意结合政策，做一些微创新，这是未来的秘密武器。

对于中大型的IVD公司而言，此时企业已经有1-2款的爆款产品支撑公司的整体运作，而自身也成为某个领域的领导者，此时就需要自己走近市场，挖掘需求，去创新性的开发一些产品，为企业的持续增长做准备。而随着研发团队人数的增加，分工逐渐明确，不仅面临着技术天花板还有管理问题等，此时IVD产品研发管理框架就显得尤为重要，这也是很多IVD企业开始研发部改革的时机，以下重点介绍这个部分。

研发项目失败原因分析

首先我们来看，一个IVD产品的失败原因都有哪些？最重要就是经费问题，没钱造了，再优秀的项目也很难走出来，然后是产品的定义出了问题，做了一款市场并不需要的产品，这个很常见，因为很多IVD企业都是以技术起家的，往往在用一个技术平台去包打天下，这本身就是不对的，要去思考这个产品带给客户的价值是什么，而不是我的技术能做什么！最后是研发管理的问题，流程上特别麻烦，一个产品做七八年，一会说技术做不到，一会说缺人等等，都是导至研发项目失败的原因。

做好顶层设计，定好产品战略

IPD研发管理体系本身有很多的核心思想和流程，有兴趣的可以去找些资料看看，在这里不做详细的描述，就给大家理一下思路。

出现上面研发项目失败的原因最根本的原因是企业团队没有完成一个转化：从听老板话到为公司创造价值。当然这也是企业领导者自身很难意识到的问题，团队自己有序运营就意味着放权，意味着被某一个价值观或者企业目标所牵引，这就是产品战略。

要告诉研发团队，我们的产品战略是什么？这个产品战略是一个分层次的战略体系，包括核心战略愿景，产品平台战略和产品线战略等等，有了这些东西之后，研发团队就会站在一个较为全面的高度上去俯瞰整个研发项目，原料、技术平台、产品设计这些就会变成为战略或者目标服务的工具，而不是向以前一样被工具驱使。

把产品研发规划对接市场管理

让炮火指挥战斗，而不是像以前一样蒙头搞研发，市场管理和产品规划在IPD研发管理体系里面是一套系统的方法，通过对广泛机会进行选择性收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的产品开发计划。

这个部分会涉及很多的工具，对客户的要求和需求进行分析，通过评估细分市场优先级、分析细分市场客户需求特征，发现新的市场机会，产生新产品开发构思，最终制定可盈利、可执行的产品线业务计划和产品开发路标规划，以指导和驱动新产品的开发进展。

搭建一个高效的运营组织

上面所说的这些，会涉及很多的沟通环节，那就需要有一个高效的团队支撑，全面支持产品战略、市场管理与产品规划、产品开发、产品平台和技术开发等工作的开展，内部能够十分有效的、自如的沟通，高效决策。

一般这个组织需要把研发、市场、注册、生产、供应链等部门的负责人包含在内，当然也要分阶段，适时的引入不同的部门。

这里的最常见的问题就是：各个部门领导人纷纷站在各自部门的立场上，用所谓的部门利益，从上帝的视角去评判这个产品，进而导至产品的功能或者特性不断的被阉割。问题的原因是什么？怕自己拖后腿，所有人都用最保守的方案或者最容易实现的方案，这个时候就没有人从整体产品的层面去调动组织的创新性，导至做出来的产品也是个二流货色！

产品研发思维投资化

这个部分是IPD体系中的第一个核心思想，也是最容易跑偏的一个思想，其核心是指在研发产品的时候，引入投资思维，对投入和产出比进行把控，进而获得最高的收益，毕竟企业是要盈利的。但在执行的过程当中还是存在很多问题的。

新产品开发模式

IVD产品研发管理的目的有两个，第一个是提高整体研发的工作效率，第二个是建立新产品开发模式，为企业持续输出具有市场价值的产品。

所以新产品的开发模式是整个研发管理非常重要一环，一般新产品的设想来自内部或者外部，内部来源比较简单，多是某项新技术的诞生或者某个技术难题的解决等等，外部来源就有比较丰富，有来自客户的需求，竞争者的动态、还有供应商新产品的推出等等。

如何新产品的设想有效运行

这个工作的职责主要在市场部或者产品部，通过对市场环境的了解，对竞品的分析、未来产品发展趋势分析、消费者需求变化、国家政策趋势等等因素综合而来的，比较考验产品经理的水平，可以多采用一些工具辅助工作，定期开展类似头脑风暴会议等。

有了新产品设想之后，就需要对这些设想进行分级或者评估价值，也就是新产品带来的差异是否会转化为产品销量，那就需要拿着方案去向代理商、终端客户寻求反馈了，这个过程必不可少。

确认好新产品的功能特性之后，就需要把产品的一些参数或者功能进行固定，并用研发部门可以理解的语言进行转化，这里也是非常考验产品经理水平的一个点，因为还涉及到原料等供应链的问题。

新产品的上市营销计划

一般新产品上市之前，需要准备很多的资料，并制作宣传用的工具，在这里有一个“前三单”的概念，就是说新产品上市之后，从目标客户群当中寻找三个客户，然后由市场部介入，全流程梳理整个产品的分销、入院、操作、临床使用及反馈，然后从中找到可以复制的点，并在后续的推广过程中加以利用。

至于新品上市会、卫星会这些都是市场营销的手段，在这里就不做赘述了~

最后：

本以为3000字以内是可以写完的，但还是有些草率了，IVD产品的研发管理是一个非常大的系统，3000字的文章很难将其描绘的清晰，有兴趣的朋友可以研究学习一下IPD研发管理体系~