对形势的正确判断有多重要？

忠言逆耳乎 发起了一个读者讨论您认为小企业如何才能抓住不确定性机会？大企业又如何避免形势上的重大误判？精选讨论内容参与讨论

吴普法

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大小企业是相对的，做整体决策时，会受诸多因素制约。试着从内外环境两个角度去探讨： 先说外部环境，突发的公共卫生事件给行业环境带来风云变化，常规业务下滑进入寒冬，对大小企业来说机会均等，客观经营环境恶化已经不由人的意志发生转变。 再说内部，但凡在IVD领域深耕细作多年的企业，市场嗅觉还不至于退化全无，更多是断舍离，以下几个核心因素需要综合考虑：决策能力，自身资源，组织执行，公关能力。 小企业船小好掉头，业务体量小，受疫情影响营收几乎为零，面临的不是要不要做的问题，而是必须要做，只有背水一战才能存活，原先就有技术积累和沉淀，反应就会更加迅速。 大企业船大抵风浪，考虑更多的是全局，局部市场业务下滑不影响整体营收，在当时国内爆出1例就停产封锁的严厉政策下，谁也不敢冒险，追求的是稳，在决策层面已经晚了一步；随着事态变化，后来想做，组织执行层面受固有的体系流程束缚，落地也是困难重重，一着不慎满盘皆输。 如果再次遇到类似的突发事件，不管是大企业还是小企业，其背后都是管理层决策能力，自身技术储备积累，组织执行，公关能力的综合较量，环环相扣，不管哪个环节掉链子，都会让整个计划落空，你依然会错过。

前几日得知一消息，医疗行业某大型企业的IVD事业部负责人和集团级的某重要VP职务发生了重大调整，前者被调去负责集团内部的技术研究院，后者被调为该公司在某大城市新成立的研究院负责人，两位的新职务虽然仍是一把手，然而以目前的人员规模和研究院在该公司的一贯地位来看，说被贬也不为过。当然，干得好的话未来还是存在东山再起机会的，希望早日看到他们成功翻盘，谁的人生没有几个波折呢。我无意成为别人家公司人事任免消息的传播者，只是想借此探讨对形势的判断有多重要这一话题。

缘起

事情比较复杂，但据说直接导火索是没能抓住新冠的机会，其实该公司的市值和营收增长在整个疫情期间都是有目共睹的（主要来自非IVD事业部的贡献），但是相较于不少常年销售额徘徊在几个亿的IVD企业在此次新冠疫情中的乘风破浪，该公司IVD事业部的表现确实就有点乏善可陈了。

相信与此次人事调整直接相关的两位高层对形势的判断出现了失误确属客观事实，退一步说，即便他们曾经判断正确，但从结果上来考核的话，仍然难辞其咎，知道没做到，等于不知道。

当一个企业发展到一定规模之后，如果营收稳定且还在持续增长，在面对那些突发的不确定性机会时反应就可能会变迟钝甚至是懒惰，如果现有产品能够不经任何调整就可投入使用，那么倒极有可能是此类企业的机会（像该公司另一个事业部的产品就能大卖），然而如果需要重新调整甚至是突击研发（因为该公司此前并无病原检测类产品），那么此时高层对形势的正确判断就很关键了，在解释之前我想再分享另一个小故事。

另一个故事

前些年航天部门想要带一台便携式超声设备上天给航天员做实时身体检查，并要求地面控制中心能够实时查看图像和指导航天员操作，有关部门主动联系该公司，希望公司能够提供一套系统解决方案，有可能需要公司对现有产品做出一些硬件调整。

因为采购量太小，重新调整硬件设计不合算，甚至还面临着免费捐赠的可能，所以公司里除了个别中层领导外其他人都不怎么积极，最后还是我主动客串陪着一个不怎么有经验的销售去给一众穿着军装肩上带着数颗星星的大佬们讲解方案，因为事前得到授意，方案里不能包含调整硬件的内容，所以大佬们对方案没什么感觉，更主要的是对公司的态度很不满意，当场上升至国家民族的高度对我们进行了教育批评，从那以后我就经常琢磨这一切背后的原因。

大企业的软肋

讲述这些陈年往事主要是想说大公司也有软肋，他们永远想挣标准化和规模化的钱（回报最丰厚），对那些个性化需求是本能性排斥的，而且在一个大系统里，个体特别是一线人员的力量又很有限，若非高层特别关照，否则一线员工把系统分配的工作做好即可，所以大公司员工的执行力很好，但通常也不愿主动去承担职责之外的工作（且大部分人的视野其实很窄），有时候多干一点，绩效考核里也很难体现，不但没收益，反而可能会带来更多的麻烦，部门领导可能也不愿意，时间久了大家就习以为常了，这样就会容易产生系统性无意识推卸责任的弊病。

那么在这样的情况下，作为高层的领导就要承担更多的职责，他们必须要时时思考业务边界之外的事情，拥有更宽的视野和更底层的认知，不然很容易就迷失在快速变化的外界信息中，最后抱残守缺，宁可不犯错也不愿拼搏一次，这样的系统就会丧失危机意识和行动能力，在不知不觉中僵化退步最终走下坡路。如果世界一直按部就班地运行可能倒也无关紧要，但如果碰到大型的不确定性机会可能就危险了。

也有公司为了应对这种似乎必然会出现的系统性僵化和员工丧失主动性的问题开展了各种制度流程改革，但公司一旦大到一定规模，别说任何一项改革推行起来都会困难重重，而且度也很难把握，要在遵守流程和调动积极主动性之间取得平衡谈何容易。

如果你鼓励所有人都积极创新提想法，一万个人可能就是一万种想法和建议，几乎就无法处理，若这些想法使用层层收集处理之后再逐级往上反馈的方式，一些有价值的想法不可避免地就会在传递过程中被滤掉（这些想法通常比较离经叛道所以被滤掉的可能性很大），当员工们看到自己的建议没有得到采纳或任何反馈，长此以往，大家也就没动力了，下次公司或者领导再要求提建议，大部分员工就会当作例行公事一样敷衍一番，上下级之间心照不宣地完成公司下达的任务，演变成了形式主义，不但没用，反而有害。

小企业的启示

大企业结构复杂，有一套既定的协作流程体系，想要在短时间内组织一支队伍攻关研发一款新产品通常不是技术问题，所以在面对诸如新冠之类突如其来的机会时，小公司反而体现出了更多的敏捷特性，迅速组织一切资源攻坚，老板亲自带队督导，很快产品就可以上市了，小公司的优势之一就是反应迅速，如果一个小公司连这个能力都不具备，很难想象它靠什么和大企业抢市场，除非是拥有核心或独特技术，否则在大企业的品牌、渠道和各种资源的加持下是很难有出头之日的。

就拿在本次新冠疫情中起飞的多家IVD企业来说，要说每一家的高管都对形势有多么深刻而全面的判断和认知恐怕也不见得，但反应够快，因为带来的潜在收益与公司目前的营收规模相比可能较为可观，所以能挣一笔算一笔，于是就全线压上，最后竟然成功起飞，偶然中又有其必然性。

正确的形势判断源自什么

从新冠疫情引发的一系列市场反应和结果来看，该公司的相关高层在形势的判断上肯定是有偏差的，试想，如果当初他们知道新冠试剂有这么大的市场，而且是全球市场，他们还会犹豫不决吗？假设他们当时赌一把，凭借自己强大的渠道和品牌以及政府事务能力，抓住机会几乎是板上钉钉的事儿，而且借此还能顺利开启一个新业务。

当然，对形势的正确判断与认知于小企业而言也很重要（通常就是依靠抓不确定性机会起飞的），但对大公司的长远影响可能比想象中的要大，因为需要协调调动的资源和牵扯的环节众多，有很多准备工作需要提前开展。而且大企业几乎总是依靠规模化挣钱，如果新机会的规模很大，它一旦错失良机之后就很难再挣钱，毕竟最大的市场份额可能已被瓜分，它规模化的优势也就无法体现了，大企业在小规模的营收面前未见得比小企业占优势，这也是很多大企业里的一些小众产品甚至比小企业做的差的原因之一，而且一旦因判断失误走上下坡路之后想要遏制坠落的势头也会更艰难（尾大难掉），这样的商业案例已经数不胜数了。

这就有点像正规军和土匪，后者完全可以临时起意或是根据某个小道消息来一次倾巢出动，而正规军显然就不能这么干了。这也是我此前在文章里说企业不管做到多大，都必须要打造一支能随时把握不确定性机会的队伍和响应体系，世界的不确定性机会只会越来越多，因为不确定性几乎就是伴随着科技发展而逐渐增多的。

那么问题来了，正确的形势判断源自哪里呢？

毛主席的论持久战

对形势的正确判断和认知既需要有对事物的科学客观认识作为基础（比如对新冠病毒有一个科学正确的理解，实时跟踪动态研究成果），同时也需要周全考虑，用系统动态的眼光审视全局和思考推演可能的变化，下面给各位朋友推荐《论持久战》。

大家都知道毛主席的论著颇多，我个人最为钦佩的当属《论持久战》，这几乎是后续所有战略行动与部署的思想源泉与内核，若非毛主席对形势有着准确而深刻的判断与认知以及强调没有调查就没有发言权（尊重客观事实并提出洞见，如《湖南农民运动考察报告》），后面的发展恐怕很难说，所以毛选的其它部分可以不读，但这篇文章强烈建议，而且是需要时常温习的那一类。当然我不是说文章里的每一句话和论断都正确全面无误，更想强调的是这种方法和思维方式的可取之处。

医疗行业里的形势看似千变万化，各种政策层出不穷，新热点和概念乱花迷眼，竞争也十分激烈，但即便如此前景依然可期（参考人口结构和老龄化的慢变量），我们需要理解底层逻辑并看清形势，不畏浮云遮望眼，在正确的方向上果断坚持笃定前行，收获只是时间问题，希望行业内的同道们都能立足于价值创造，不忘初心，共勉。