论KOL和上量产品经理的自我修养（产品005期）

前两天，接了个猎头电话，简单的了解下来，才知道雇主让她们找一个负责KOL和临床上量的产品经理。

这两年过来，我们隔壁的药企是经过了一轮又一轮的改革，有一种岗位在药企中逐渐炙手可热起来。

医学事务团队（medical science liaison），简称MSL；在药企内是一位医学专家，其专业度体现在疾病领域和产品知识领域。

当然MSL也被认为在企业受到内外部挑战的同时能带给公司应对挑战的解决方案，这其实是有点像我经常描述的产品经理的形象。

回到我们IVD行业来看，从市场推广水平上是远不及药企的。但是药企的套路却有很多值得我们学习的地方。

IVD行业相比药企而言，更注重技术性，目前大多数IVD企业都有很强的技术基因，因为技术性较强，主要面对检验科，反而在市场和临床端聚焦显少。

对于IVD制造商而言，把市场和临床丢给经销商去做，是减少运营成本最直接的方法，在前期扩张市场时，受到人力资源的限制，这种方法能快速铺开市场。

随着竞争越来越激烈，产品同质化越来越严重，市场趋于饱和；是不是能够通过MSL或者负责KOL和上量的产品经理来继续拉升营业额？

IVD行业对于医学支持、临床研究的需求一直是存在的，但是不同的企业有不同的解决办法。比如打造一支顾问式销售团队，打造一支市场化技术团队。

单独把医学事务拎出来做，对于IVD企业来说，招一个MSL或许是一种新的玩法。打造一支具有IVD企业魅力和特色的团队。

而在以下这几个方面，MSL相比较于产品经理、销售和市场人员更有优势。

组织一场区域沙龙，可以就时下的某些热点问题进行交流，除了在学术方面有提升，在潜在的影响力、客户满足感方面也是有价值的。

我们销售去组织一场沙龙会议，可能参与讨论的可能性就比较小了，纯粹是搭了个平台。

而MSL即了解不同专家的研究方向，也能用学术的眼光去看待问题，甚至是参与讨论，那么在形成KOL，并产生区域影响力方面就更有想象了。

对于IVD，我们的客户除了检验科医师，还有各种各样的临床医师。检验科医师则是技术导向型多一点，会从操作性，准确性来考虑一个产品。而临床科室的医师，则更多的从临床价值的角度考虑。

当然部分医院是临床要什么，检验科开什么；检验科开什么，临床用什么。

日常工作，我们经常见到临床会诊，但却很少就某一疾病的鉴别诊断进行医技科室与临床科室进行沟通。而IVD产品的属性，刚好提供了这样一个先决条件。

举个例子，现在各种各样的肿瘤标志物、突变基因的检测产品越来越多。更多时候是我们的技术达到了，但是临床对于某种标志物的认可还在处于一个边缘地带。

临床医生对产品的认可度决定能不能把量做起来，而产品的认可度提升就需要去解决各式各样的临床需求。

部分制造商企业在发展到一定阶段之后，研发就行陷入一个困局。一个技术平台开发了很多产品，这些产品是不是在更好地满足客户的需求呢？缺乏反馈。

我们以为产品卖得好，就是产品好。我不是否认产品质量在商品交换过程中的价值，但是营销渠道的强势是会掩盖一部分产品缺陷的。

前两天看了一篇经济分析的文章，写到一个企业营销费用的逐年提升，是产品核心竞争力的缺失。

去走近市场，走进客户，挖掘用户需求。对于产品的优化和新产品的开发或许能够带来新的思路。

一项标志物或一种病原体检测项目开展，大多数情况下，不只是对应一个科室，甚至会对应不同的样本类型，众多的应用场景中，有些是具有前景，有些是伪需求。

MSL去连接不同科室，挖掘不同层次的需求，逐渐形成KOL效应。在产品生命周期进入成熟期时，在产品推广方面具有更多的想象力。

对于企业平台，导入和输出是最关键的一环，我们在用尽各种各样的办法，收集客户需求，打造一套PEST分析体系或者需求收集体系。大部分企业都想这么去做。

实际工作中，我们的客户需求是更多的客户抱怨，PEST分析体系是建了几个微信群，到了季度末，大家一起把朋友圈里的信息整理汇报一下。

制造商在一定程度上，逐渐的在远离客户，市场交给经销渠道去做，招商经理拼命的找新的渠道，对于公司和终端客户的粘性，好像很少综合考虑。

去主动规制产品沟通平台，很多时候我们被事务牵着鼻子走，各个部门之间信息较为独立。MSL经过筛选导入有价值的需求或者信息，发挥不同部门的优势，组合资源，提高效率。

• 无论是IVD的MSL还是产品经理，持续性的接受新事物、去学习是基本功。

• 沟通才能产生价值，内部多沟通，外部多沟通。

• 增大自身的带宽，在面对实际中的客户时，去尝试做一些“微创新”。

写在最后

有些事就摆在那里，总要有人去做，不管是你还是他。