时下很多公司看到以POCT的心脏，炎症标志物的企业陆续登陆主板上市，飞快的企业发展速度和高涨的增长率以及80+%的毛利润，30+%的净利润率，直接沸腾了整个IVD行业，乃至投融资界。于是雨后春笋一样的大量相似产品的企业出现。但真的都能做起来吗这里做了一些粗陋的分析和建议。 首先建议：充分考虑公司目前发展阶段情况，充分考虑销售对于公司存在的价值，充分考虑公司现有销售额来源情况，充分考虑公司的发展愿景，当然还有了解目前企业拥有的现金情况，盈亏平衡点等现实的问题。在整个战略实施过程中，市场会带来很多不可预知的挑战和令人惊喜的机会，在此不做赘述，只说理念性的观点。 POCT定义笼统，主要根据其便捷的操作方式进行定义。 其细分指标和应用场景划分的种类繁多。譬如有血气、毒检、 早孕、疫情、食品等诸多类别。目前临床检验方面的POCT主要指血糖、血气和有关心脏和炎症的几个标志物。
在这里不得不再说一下“POCT的定义”，目前这个名称并没有准确描述性的阐释，因为这个概念的火热，最近一两年连续诞生多家上市企业，利润率和业绩增速极其漂亮，很多企业和产品也都贴上了POCT这个概念。以至于又多了质控、定标、校准等等保证设备检测结果和必要的操作流程，对此莫衷一是，至少已经脱离“POCT”本来的样子：操作步骤简单，患者可自行完成。就像血糖：免调码，即用即测。
就血糖和血气做简单市场描述：医用血糖市场目前国际巨头有罗氏、拜耳、强生、欧姆龙、艾科几个巨头玩家，家用市场主要有三诺、怡成、鱼跃等众多国内企业玩家主导，国际厂家参与相对较少。血气产品市场主要由沃芬、雷度、雅培、诺瓦等外企主导，国内有康立、理邦、普朗等企业。目前进口占绝对主导优势，国产主要在县级及基层医院市场。
心脏和炎症指标的检验产品目前现状：市场火热，新的玩家还在持续加入，主要原因是心血管疾病和炎症市场监测的巨大需求。前者是第一大病种，后者更是贯穿疾病的全过程周期。在国际玩家博适、锐普、罗氏、欧丽龙等企业的诱导下，国内企业取长补短的集合了他们的优势，将心肌和炎症指标不光一起推向市场，还参照其组合和自身技术现状，开创性的推出了多种组合的联合检测卡和自动化设备。从现在的市场火热情况，也证明了为用户考虑永远是对的，退而求其次的产品设计理念并无不妥，也证明了市场发展窗口期的重大意义，包括企业经营中专注、专业的力量。
当下POCT（指心肌和炎症，下同）三级医院市场较难打入，无一定产品信心很难涉足，但如果有一些较为特色的项目相对会更容易切入，在此不做细说。市县级医院为国产主战场，目前主要被较为国内知名的大企业覆盖，民营、厂矿、社康、乡镇医院目前属于大厂家新进开拓和后来新厂家产生更多竞争的地方；竞争策略主要为低价和售后保障，产品质量有一定影响。布局的客观因素源自于民营医疗机构总体用量虽然远不及大医院，但民营医疗机构数量大，利益导向明确，经验策略更多也是采用跟随大医院的。
对于企业招商而言，首先是姿态格局，要够高端，够大气，给人营造出品牌自信和品牌故事。这些需要公司战略高层进行研讨后输出：公司的创业和发展故事，公司的战略规划回顾和新生，行业趋势分析和自身立足点，产品品牌规划路径等。然后是战略解析，将高度和远见解析成各部门职责， 尤其是销售工作计划和其他部门如何服务销售的计划。毕竟销售永远是企业的核心部门之一，除非技术充分自信到不需要销售就能产生利润。
销售规划核心来源于：公司需求；市场情况；主管认为。这三点都或多或少存在认知局限。所以多元化的信息和市场动态是不断完善这后面二者的核心，以至于需要活跃于市场的人，了解客户需求的信息通道和交流平台。分解到操作层面就是销售人员要长期在市场进行推广工作，管理人员也要长期在市场活跃。了解市场、了解客户、了解一线人员的想法，及时用自身权责进行资源整合，尤其是公司层面的攻守进退。 国内器械企业绝大部分没有较为硬气的市场部，不足以规划引导销售行为，分析行业趋势。更多局限于会务和培训，对此可以让更多的优秀销售经理参与进来，召开产品上市筹划会议乃至战略务虚会议，营造仪式感、优越感、参与感，让脑子里的思考付诸于可见的文字和语音，用灵活的决策来服务于多变的市场。
在任何行动之前需要有初步的预想，不一定足够的细化。 在攻城略地过程中应该充分的进行信息交流，不可进行委以重任的孤军作战，失败可能极大。需要进行短期目标设置， 短期工作激励，短期人事调整，一切以短期现实利益进行激励，从而达到振奋团队的目的。基于平台合作共臝，充分调动积极性，将公司长远规划和利益诉求建立在团队短期利益激励之上是最明智的选择。 任何一个平台的成长来自于市场、技术和团队，公司的高层就是运营平台、设计制度、团队激励的管理理念和做事风格，高层本身和薪酬无必然关系，只是为降低运营风险，放眼国内优秀企业早期，都是三流的人才，一流的责任，一 流的愿景。
沉淀一批忠诚于平台、能担当责任的员工，是组织运营的重要基础，也只有此，才能实现团队管理和愿景实现。所以平台本身属于大股东之内的所有人，但最终还是属于大股东的。树皮干裂的纹路就是大树生长的过程。
再回到事情本身，在确定产品用户模型后，通过会务推广提高产品曝光度，招聘一两个设计师，对产品形象，尤其是画报进行设计，纸质文件的质量和喷绘进行高规格包装，宁可少发，不可低廉。会议展览选择高质量会议参加，预算不足少参加会议，但网络推广宣传要做好，甚至可以专人专岗，充分运用好网络的价值。
区域招商明确招商和直销的定位，不可兼职。在招商层面喊出类似于一切为了经销商的口号，全心全意专注一点， 集中资源攻破，比如强制要求每周暍一顿酒，每天见3个代理商，在提高工作强度的同时增加工作的乐趣和成就感。领导身先士卒，包装回头再定期为员工免费体检，及时的做好心态管理。 早期的一起上、一起干、一起嗨更容易聚集人心，这事在某种维度上也是上行下效的事情。年龄不是问题，心态才是问题，毕竟销售本身就不是一件容易的事情。如果愿意，如果能干好，所有人都可以来转岗销售。
最后对管理而言，在其位谋其政，只有当组织赋予其使命感的时候，人才会思考更多超过以前认真的事情，也至于又反馈到行动本身，循环往复。在费用规划上，首先将总业绩和总销售费用做规划，做必定的投入和必定的业绩期许。全员参与都未尝不可。每个人都是老大，每个人都是公司代言人，每个人都是公司做大做强的支柱。 充分信任每个人，让每个人都能具备及强大独自承担风险，良好的工作激情和心态。对于当下有些企业运营逻辑混乱，战略方向模糊，规划脱离市场，以至于不能完善产品质量、运营管理等，将企业发展风险和成本全部转移到销售人员身上是不合理的逻辑，只有逻辑和思考上有高度，有缜密性。才能驾驭销售和市场，实现组织利益，公司利益的最大化并不断发展。 因为不同企业的战略和核心竞争力不一样，在此只是个人的一点看法。希望能够有更多有实力的企业一起把POCT这个小产品做成大行业。以上是个人对管理和市场竞争的角度分析，希望能有所价值，抛砖引玉！
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