初见李宗文，一身运动装，皮肤黝黑，能量很足，就像黑土地上种庄稼的汉子，粗犷、皮实。（不用奇怪，上面的照片上了黑科技。） 但交流的时候，又感受到另外一种思维敏捷、言辞犀利、乐观精神、实用主义，身上又带了些江湖气，甚至是，匪气。 很难想象，站在你面前的是一位生物学博士、生命科研领域最前沿-单细胞测序领域的创业者； 也很难想象，在众多教授、海归创办的单细胞测序企业中，这家完全本土成长起来的创业团队，能在市场上展现出如此大的侵略性。 不仅新技术新产品迭出，合作的项目也相继发表在CNS国际顶刊； 更难得的是，在行业下行、裁员不止的当下，寻因生物几乎还在以每年20-30%的幅度扩招，业绩也持续增长。 他看毛选，又红又专，每每77、918的纪念日，公司还会专门发推文“勿忘国耻”，这在高科技企业中同样非常罕见。 我调侃他也是“泥腿子”，和教员一样，没留过洋，却能带着一群土八路打败一个个看上去光鲜亮丽的对手。 这当然不是屌丝逆袭、迎娶白富美的爽剧。 但，怎么做到的？ 交流近3小时，我们节选了部分，关于国产替代、产品开发的逻辑、客户推广、销售管理、战略选择与战略定力，希望对您有所启发。 （下文多为受访者的即时记录，力求真实，即时表达不必求全责备。少部分内容做了不曲解原意的修改。） 01 “国产替代并不是一个好的提法。”
基因江湖： 今年发生了很多事，无论是测序仪上清单，还是关税战，大家都在聊国产替代；包括最近又新出台的关于“本国产品”的认定标准。 你怎么看国产替代？你会认为这是国内企业目前最大的机会吗？ 李宗文： 大家这么多年，一直在讲国产替代。今年我给市场部提了要求，“国产”这两个字，在我们的宣传中不能再出现，就没有意义的东西。 宣传了这么久，无论老百姓也好，还是这个行业的人也好，大家有一种错觉，就是国产的永远都只是在做低价平替，它并不是最好的，它不是一个最优的选择，这点其实很不好。 基因江湖： 所以，你强调（与进口品牌）正面PK，而不只是做简单的平替？ 李宗文： 对。还是要做差异化，走到差异化上去引领这个东西的变化。 比如今年我们会上线几款新的产品，业内还没有，全球都没有。那么这个时候，你不能叫“替代”，而应该叫“引领”。 换句话讲，如果他再去做，叫替代我，而不是我去国产替代他。这样，你们的身份就完成了一个对调。 基因江湖： 这样的转变很难。大家貌似还是比较擅长微创新、小步快跑。 李宗文： 源头创新是很难的。 但长久来看，你还是要有自己独特的东西，在行业能起到引领作用，那个时候，大家讨论的不是说叫国产替代。比如一讨论基建工程，大家都知道中国是世界领先的，大家在这个领域不会谈国产替代。 基因江湖： 类似这样全新的产品，你们产品立项的逻辑是什么？是看到了用户需求，用户主动提出来我想要怎样怎样，还是从一些新的paper得到的灵感？ 李宗文： 所有的技术都不是凭空而来的，大部分都会有一些参考的文献资料。但你会发现，很多技术型的文章，都只停留在paper阶段、停留在实验室，它没有办法产业化。 那么这个时候，你能把它工程化，并且低成本的实现，就已经是往前走了很大一步了。这是从技术到产品的一个很重要的转变过程。 我们也会跟用户聊，跟临床医生和专家交流。我特别喜欢跟他们聊天，了解他们关注啥、想要啥。有些东西他可能有想法，但其实很多时候你还是得判断需求的真假，因为这个世界的需求太多了。 基因江湖： 怎么判断？ 李宗文： 举个例子，我们经常说，年轻人最懂年轻人的需求，理论上是这个样子。按这个逻辑，年轻人就知道他想要什么样的手机，但往往并非如此，乔布斯推出第一代iPhone时已接近50岁。要等行业开创起来，做得更大更广的时候，年轻人才占了主导。 因为最开始的时候，源头所有的东西都是原创的，做第一个是最难的。而这个最难，往往并不是用户最先有感知。从0到1的过程，往往是由这个领域内理解最深的专家，基于技术洞察和应用场景判断来实现的。 当行业进入1到10的发展阶段时，情况就不同了。在智能手机普及后，年轻人对沟通方式、信息分发模式的需求催生了微信、米聊等各种形态的产品。这个阶段是生态扩展和内容放大的过程，需要大量用户参与和定向开发，此时，用户的需求洞察就变得至关重要。 基因江湖： 用户对他想要的东西可能是模糊的。 那你们怎么找到你们自己的从0到1，怎么判断这个方向将来会如何？ 李宗文： 还是要回到事物的本质。 我们产品开发的逻辑其实很简单，就是看着中心法则，从DNA 到 RNA 到蛋白整个的链条当中，还有哪些东西是没有被解析出来，中间缺的这些东西我要给它补齐。 如果未来是空间单细胞多组学的时代，那这个时候你还要想，你的技术的方案到底是什么，你的技术方案能不能支持你未来变成空间多组学的公司。 02 “产品与客户的匹配很重要， 他不能handle，你不要强塞。”
基因江湖： 当你推这样一个全新的东西，尤其是进口品牌还没推的时候，客户会质疑你吗？ 李宗文： 在学界也好，在产业界也好，都一样，永远都是出类拔萃的人在引领世界。 新的东西也是这样。坦白讲，我们单细胞测序产品刚出来的时候，和10X还是有差距。那我们第一波的用户是谁？我们自己复盘过，我们的第一波客户，大课题组居多。在他们的观念里，只要这个东西，能实现我的功能就行。课题设计、样本、方法都是他自己设计的，他也有信心、有能力掌控这个东西。 所以，一些比较top的客户会经常跟我们聊，你们还有什么新技术，能不能一起合作，因为他知道，只有新东西才能发更好的成果。 这样的客户，是我们的第一波客户。 所以，我们再有一些新东西出来，我们都会内部先选定一些在行业有影响力的客户去合作。他对新的东西心态是开放的，合作起来就会比较顺畅。 只要有榜样的力量，其他人也就会慢慢接受。 还有一些用户，他过去没有做过单细胞，在推广的时候，你要把你的产品的语言，转换成你的客户能听得懂的语言。 你讲单细胞，他不理解，你多提几个问题，这些问题是他临床当中经常遇到的，比如同样是EGFR突变，为什么a床的病人吃了药效果非常好，为什么b床的半年就复发了，你把问题抛给他。然后再讲，你的产品有可能从哪个方向去探索这个问题。 基因江湖： 有些临床客户，他大部分的精力都投入在临床工作上，对科研的理解、时间的投入可能都不够。这种情况下，有些企业会选择大包大揽，客户出样本、出经费，公司把方案设计、实验、甚至文章都全给包了。你们怎么在做？ 李宗文： 我觉得没必要这样去做客户。我们是技术开发公司，重点提供技术解决方案，科研思路还是应该掌握在科研人手中，大家各司其职，或共同开发，而不是包办全流程。 从企业的角度，一个企业就这么多人，这么多精力，如果你一上来，就找了需要大包大揽或者说需要贴身服务的客户，那你的售后团队得多大？然后你每天要处理他的事情，你正常的商业推广都影响了。 基因江湖： 明白，你在推广上，有自己的一些节奏和客户分级。 李宗文： 一定要的。大家每年都讲渗透率，科研领域也一样，你第一波要做哪些客户，第二波要做哪些客户，最后再去做哪些客户。很多客户，并不非得你来服务，或者说非得在你产品上线的这个时间点、就一定要去推。 但对于销售来讲，他每一个单子都不想放过，因为任何一个单子对于他来说都是收入。所以，这个时候，技术人员在里面的价值就要体现出来，你要确定哪些客户做、哪些客户不做、是不是第一波就去推，而不是说这个客户有更多的经费，我就一定要去做。 基因江湖： 销售应该很难理解，也很难接受，好不容易接触的单子。 李宗文： 有的时候销售不理解，要让他去理解。 比如，有的客户不太懂，你推给他一个不那么成熟的产品，他花了大量经费、大量时间，才勉强得到了一个并不怎么好的结果，甚至烂尾了； 而对于一些理解非常深的客户，可能花很少经费、很短时间就能取得不错的学术成果。那对之前的客户是不是一种伤害？ 要讲明白这个道理，让销售也要理解这件事情，你是希望他做你一时的客户，还是永久的客户？可能由于错误匹配，尽管你拿了他一时的经费，但这个客户你可能就永远的都失去了。 他不能handle，你就不要强塞。 所以有时候，我们内部一直强调说不要去定向的卖产品，我们卖的是整体解决方案。你要给客户一个最合理的方案，哪怕这个方案中涉及到的产品并不是由寻因提供，你也要给客户最正确的答案。 为什么？因为公司要活得久，销售要活得久，大家match的客户也要活得久，他有好的成果，才能有持续性的课题，才能有晋升，他才能变成你长久的客户。 我给销售做培训的时候，我也经常会说，寻因只是你们人生当中的一个过客，我不希望你们在寻因丢掉你们任何一个客户，那如何不丢掉，就是不要为了短时的一点利益，为了那一点点提成去牺牲掉你的客户资源。 03 “有时候不怕你做事情， 怕的是你没有在正确的道路上做事情。”
基因江湖： 我看到，无论是产品上，还是客户上，你们都有所取舍。我们叫战略上有所为、有所不为。这句话听起来很正确，但大多数公司，在业绩压力下都会选择“我全都要”。 因为相比做加法，做减法、抛弃一些东西是更困难的。你们还是挺有魄力去做这样的战略选择。 李宗文： 一定要做，战略定力是一定要有的。 每家公司的时间和精力都是有限的，你就这么多人，就这么多资源，就这么多钱，我做了A产品，发现A产品不行，把A产品扔了，我再做B产品，那你怎么拉开企业间的差距？ 有时候不怕你做事情，怕的是你没有在正确的道路上做事情。哪怕你慢一点，慢一点它也是对的。 从去年到今年，我们也做了很大的调整。我们复盘时，也反思了其实我们也做了很多不应该做的事情。什么东西你都想去做，那这个时候你就失去了你的主线了。 虽然有数字有收入，但是你偏离了你的主航道，你的未来增长性是不可持续的。这个东西你要想清楚你要什么，而不是说销售想要什么，或者说你遇到的用户想要什么。 基因江湖： 说实话，我觉得蛮难的。 一是外界的情况变得非常快，二是确实有各种各样的诱惑在。到底该不该做，你们是怎么判断的？ 李宗文： 我判断这个东西很简单，有一个最基础的逻辑，就是以终为始。 我们每年都会看我们的战略拼图，每年一个大review，每季度一个小review，往后看个3到5年，或者更久，再倒推到现在，到底缺啥。你永远都记得你出发的时候你画的那张图，和你现在有没有变化。 所以大家还是要围绕你的主线去看。如果你做出了一个判断，认为未来是什么样的，如果每一次 review 的时候，你发现对未来的判断没有变化，那这个时候你就要去看你做的所有的动作，和未来是不是匹配的。 如果是匹配的，就坚定不移的走下去；如果你看到生出了很多旁枝错节，这种枝枝叉叉的地方，你就要去做决定，这个东西要不要砍掉，虽然它短期是有收入的。你该做的决定是一定要去做的。 我举个最简单的例子，我们业务最开始，是以服务模式进来的，自研平台还不成熟，所以最开始用的10X。那个时候，我们90%的业务来自于10X；后来我们希望把10X的业务导流到自研平台，虽然我们自研平台的占比在提高，但10X平台的业务还占了一半以上。 那你说，我们还要不要做10X的业务了，毕竟还占了你那么大的营收。从经营角度讲，那数字就摆在那。如果你砍掉了10X的业务，你的数字很可能就会下降。销售也会骂娘，说这个公司这不让做那不让做，我明明能签单，明明能完成任务，公司不让我完成，那我要换工作。 如果一直用10X，那我们为什么还要自己开发，我从最开始就一直做服务就好了。 这个时候，到底要不要砍10X的业务，我就要看我们自研平台的转化率究竟到了多少。我把所有的数据都翻出来，看了所有的合同、所有对应的客户，看这些客户，如果销售人员有所变动，我们后台能不能接起来。 有了这些数据，我发现，即使我们不推10X，我们自研平台也能接起来。当我能做这个决定的时候，快刀斩乱麻地直接告诉销售，推10X没有提成。那一年之后，我们再看平台的变化，自研平台占到了90%，完全倒过来了。 所有的事情都一样，就是你要做确定，你在什么时间点、去做这件事情。 基因江湖： 所以，节奏很重要。 李宗文： 是的。如果你在错误的时间点做了这个决定，那很有可能公司就没了。 所以我判断事情的基础是什么，我拿着我的数据，我看着我的用户，我知道这个决定我做完之后会有影响，但影响一定不大。然后你才能去做这个动作。 04 “做产品还是做服务， 这不是什么非黑即白的选择。”
基因江湖： 问个尖锐一点的问题。 寻因现在既有上游产品，和B端企业客户合作；也有中游服务，又和B端企业客户直接竞争，你怎么看待和协调这种关系？未来会不会有可能，完全不做产品，只专注在底层技术的研发这一块？ 李宗文： 我觉得不排除这些可能性。还是回到刚才所说的，在正确的时间去做正确的事。 我们为什么既做B端又做C端，其实很简单，我们一开始其实就想做B端，尝试了半年，最后我发现B端很难做。原因在哪？在当时那个时间点上，我们只有1个基础产品，10X有9个，B端企业会因为你一个产品断了和10X的联系吗？不能。 你的产品对他来讲，最大的切换动力就是一个低端替代。那个时候，你会变得很惨。你凄惨的点在于，你的生存与否都来自于不可控的、尚未建立信任关系的第三方，你是没有任何议价能力的。 然后，你把自己的产品交给第三方去做推广也很难，因为他不理解你的东西。 所以我们当时的想法很简单。 第一，我要活下来；第二，我们是最了解我们产品的，我们推广起来是最容易的，只有我们自己才能快速在市场上有声音，能让用户认可你。这是我们的逻辑。 至于你说的，未来会不会放弃C端业务，只做B端，我们可能有所调整，绝对不会说一定放弃掉（C端）。 为什么？我们企业的名字叫“寻因”，解码生命未知，我们还是真的希望能走到产业化的道路上，（而非仅停留在科研服务）。 如果你走到产业化，你需要的是行业领袖的意见、需要的是一线专家的意见。如果你没有一个很好的渠道和你未来的合作者有长久的联系，你做的很多业务依旧会很难，也容易判断出错。 基因江湖： 会做一些区隔吗？比如有些产品完全放给B端？ 李宗文： 可能会，但其实没太大关系。 将来可能我们会把他分拆开来，做产品的就纯做产品，做服务的就纯做服务。你说服务团队会不会和其他我们合作的B端企业打架，那就完全交给市场化竞争就好了，拼谁的质量更好、服务更优。 而且，市场上已经有企业能走这条路（既做产品、也做服务），我认为我们也可以走，大家没必要说，因为我们既做上游又做下游，大家就觉得一定怎样。 这不是什么非黑即白的选择。 |
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