前段时间，我跟一位认识了很久的销售总监G总聊天，他抱怨说：“当初还是太年轻啊，早知道就不该答应老板来做什么销售总监。”“想当初我负责华东区域，年年销售冠军，提成拿到手软，谁见都得高看一眼。”“现如今，落得人财两空不说，公司都快待不下去了！”G总原来是一家国产科学仪器公司（A公司）的华东区域销售，从公司创立开始就一路跟着老板走下来，每年都是公司销冠，颇受老板喜爱。2020年为了更好地开拓和管理市场，临危受命，被任命为全国销售总监。三年过去，G总的经历让人唏嘘，也道尽了不少销售冠军在管理岗位上转型的苦楚。俗话说得好：世上本没有销售老总，业绩涨不动了就需要销售老总了。很少有公司在创立之初就设立销售管理岗位，直到业绩出现压力了。A公司原本采用区域销售制，每年年底老板对着地图和销售花名册，本着哪里有坑往哪里丢，包干到田，包田到户的原则，从富庶的东南沿海开始“一省一个”布销售，早些年行业不错，业绩年年涨，倒也没遇到多少问题。在与G总交流后，老板深觉G总对市场的理解和项目的把握都独到深刻，又考虑到其作为元老和长期的销售冠军能够服众，当即决定提拔G总为销售总监。而G总呢，长期奋战一线，本着“好马多跑”的原则，每年都背着高出公司平均值的业绩指标，不惑之年后也是越来越感觉心有余而力不足了。于是，在一番深刻的交谈后，双方一拍即合，G总就“走马上任”了。G总的晋升固然有公司发展的客观需要，但某种程度上也符合了老板把职位当作“奖赏”的心理动机在，忽视了对G总素质模型的深度分析，这为后来G总的失败埋下了伏笔。
G总原本负责的华东区域是公司的“战略咽喉要地”，老板是“既要又要”，晋升决定做得突然，也没找到合适的人选，因此并不希望他完全脱产来搞管理。于是G总是销售总监兼华东区域销售经理。从销售管理的角度看，公司希望对销售进行较为细致的管理，从潜在客户挖掘到拜访、签单、成交都希望能掌控，但对员工来说，希望公司给出更多的自由空间来安排工作；在提成制度上，员工总是希望越多越好，但从公司管理角度来看，必然存在一个合理的平衡点；还有例如遇到本区域特价审批等事项时，怎么把握尺度也是个大难题，弄不好就被人说成“以权谋私”。由于G总既要对全国的业绩负责，又背负了华东区域的指标，G总坦言在时间分配上有点顾不过来。上半年花了很多时间跑全国市场，但行至年中，自己的区域业绩却出现了下滑，于是下半年不得不把工作重心重新放到华东。到了年底，老板发现不仅公司业绩没有达到预期，华东区域还出现了问题，G总首当其冲，受到了老板的批评。公司也发现兼任的模式不太行，于是开始要求G总脱产。首先G总的心态发生了变化。职位是提升了，但自己那块“肥沃的土地”也让出去了，这笔账好像算不过来，甚至一度以为老板是明升暗降把自己“削藩”了。于是G总本打算移交的客户关系和项目也变得谨慎了，也总想给自己留一条后路。另外，作为公司“产粮大户”的华东区域也由于安排的新人没那么快上手，甚至从原本的优势区域变成了老大难地区，反而拖累了公司整体业绩成长。更麻烦的是，G总本来与其他销售亲如兄弟，大家各扫门前雪，能相敬如宾。现在G总一上位，多少要干预其他区域的管理，这下子大家的关系也开始紧张了。最让G总难受的是，脱产后工作地点从上海变到了总部，天天跟老板抬头不见低头见，老板觉得G总每天无所事事，怎么看都不爽，G总说那些天简直想哭的心都有了。即使G总遇到了很多的困难，但最终也努力调整心态打算好好干。让他没想到的是，更多的困难还在后面。“老板直管啊！” G总说，“他其实也没怎么管，年底任务一定，生死全部由命”。虽然G总现在是销售总监了，但老板和员工的习惯是很难一下子改变的，出了问题员工首先想的还是直接与老板沟通。这种越级汇报、越级管理的方式对G总树立权威是一种巨大的伤害。对G总来说，还是得事事请示老板，老板也不自在，原来很多具体事务（年度业绩指标制定与分配、销售提成制度的制定与管理、销售提成的测算与发放、项目报备与特价审批等事项）自己决策就行了，现在中间多了个人，很多事情得听他的意见，甚至得放权让他负责，老板怎么都觉得别扭。就是在这种信任未完全建立，又缺乏制衡机制的背景下，G总的活越来越难干了。由于晋升得比较突然，老板跟G总之间对于销售总监如何考核也没有很明确的说法，只能约定个大概：“你好好干，干出成绩了公司不会亏待你的”。其实销售总监的考核维度很多。比如全公司业绩完成情况、销售费用控制情况、销售组织建设情况、经销商发展与管理、新产品推广进度、分行业分产品销售指标等等。但G总晋升后，老板并没有摆脱业绩导向型的考核思路。在老板眼里，G总原本也是按劳分配，“交足公司的，留好集体的，剩下全是自己的”，这种情况下由于G总能力强，“干得多，交得多”，自然成了老板眼前的小红人。这下脱产搞管理，在老板眼里就多了个不仅不产粮还分饼子的人，销售业绩没有立竿见影，费用反而一下子高起来了，老板“小本本”里就记上G总一笔了。晋升后，老板希望G总能马上把销售团队管起来。可问题是“管什么”、“拿什么管”这两个问题在自己“当政”期间就没搞明白过，老板自己也是“朱元璋当皇帝”，泥腿子出身，现在寄希望于G总能把这花活玩明白，多少有点强人所难。G总说公司销售被老板管了十几年，连最基本的客户管理系统都没有建立起来，大部分的销售日报采用Word、客户档案依赖Excel、特价审批通过电话、提成结算利用人工……在这种斧破斨缺的状态下，要让他管好队伍、完成目标、快速出成绩真的不容易。G总小时候家里很穷，当销售的时候一门心思想着怎么赚钱，每天一睁眼想的就是怎么把客户搞定，把单子拿下。“我就像一个特种兵，嗅觉明锐、目标清晰、行动迅速”。销售总监更像是运筹帷幄的将军，需要全局视野、统筹思考，退能排兵布阵指挥千军万马；进能身先士卒，上阵杀敌，成为全军榜样；更重要的是知人善任、善于分享。与G总一番交流，我总结了下，销售冠军转型失败的主要责任在老板。公司的各个阶段对销售管理的颗粒度要求是不同的，管得太死容易失去活力，管得太松年底业绩就是个盲盒。对大部分企业来说，在成立之初就应当建立销售管理的思想、逐渐运用销售管理的工具，把公司的销售能力建立在体系和工具之上，尽可能为销售总监铺平前行的道路。在选任销售总监的时候，一定要根据公司的实际情况，选择具备管理思维的合适人选，而非为了所谓的公平和服众把不合适的人放到销售管理的岗位上，跟不是把销售总监的职位当作对销售冠军的奖赏。同时老板应该摆正心态，既要充分信任和授权，又要利用制度完成监督和管理，理清销售总监的考核和利益分配机制，真正让销售成为公司业绩成长的火车头。
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