来源：简乐之旅 我们先思考一个问题： 到底是做大好还是做强好？是专注好还是广撒网好？ 01、专注细分领域，还是做生态？ 一个公司是专注做某类产品，还是丰富品类做生态？ 1969年艾·里斯和杰克·特劳特提出定位理论，倾向于通过细分领域占领顾客心智来取得竞争优势。 而现在很多公司倾向于做产品生态，比如小米，又比如IVD行业很多大公司都在扩品类，力争成为大而全的存在。 到底哪个发展策略才是正确的做法呢？ 每个人有每个人的理解，不过圆乐的愚见认为： 一般企业宜用三步法发展策略来观察。 第一步：草创时期先集中优势资源，专注在某个产品或者产品线上，击穿某个细分市场，让自己生存下来； 第二步：当生存不再成为问题的时候，利用已经击穿的市场资源或品牌优势，快速扩大产品品类（可并购，可仿制，可代理），迅速把销售额的体量做大； 第三步：做大体量以后，应将优势资源专注在某个垄断性或开创性的领域，建立坚固的技术壁垒，或护城河，以保持竞争优势。 总结三步法：专注单点求生存——广撒网扩大体量——专注有壁垒的技术 好比攻城一样： ①先用集中兵力进攻一个点，取得局部胜利； ②单点突破以后，让大部队快速大量涌入，拿下城池以后还是要通过招兵买马扩大军事和经济力量，守住战果； ③守住城以后，利用优势资源专注发展经济，加强兵器创新，继续以攻为守。 举两个例子： 企鹅厂刚开始只有一款即时通讯软件—OICQ，拿下市场以后，通过虚拟产品，游戏等多元化发展实现生存问题，再后来就是集中在微信这个生态。 如果企鹅厂未来没有专注优势资源创造出技术有壁垒的新产品，而沉迷于现有优势赚大钱，那么很容易在新的技术革新中被边缘化。 又比如百度，2000年开始专注于网页端的搜索，取得优势后（政策助力让谷歌出局），快速扩大产品品类，比如贴吧、知道、文库、百科等。 可是在PC时代封神的百度，沉迷于赚钱，没有将优势资源投入到有技术壁垒的创新产品上，所以在移动互联网时代慢慢就失去了竞争优势。 甚至前段时间新闻报道，国内搜索引擎市场百度被bing超越，虽然百度回应数据不准，自己有信心当老大，但报道也足以说明市场发展的趋势。
如果百度在AI和无人驾驶方面没有把握机会，那么可能就很难翻身了。 技术上追赶估计很难有真正的技术壁垒，站到技术的前沿需要如任正非老爷子说的，专注于砸科学家。 不知道李彦宏先生是否有舍九取一的魄力。 以下将继续用三步发展策略，看IVD企业历程。 首先声明以下案例及思考内容，仅为个人愚见，无不良引导，能力所限只能泛泛而谈，如有错谬请斧正。 圆乐所在的医疗器械行业也符合三步发展策略，以下举一些成功的公司做例子，谈谈三步发展策略的应用。 02博科集团：博采众长，科技创新 第一个例子：博科集团，刚开始利用非典的时机，专注生物安全柜的生产销售，成功发家，度过了生存期。 扩大品类：由于他们以客户需求为导向，动作迅速，20年时间，再看博科的产品目录，你会感觉他们没有什么不能做。 盖楼，建实验室，做仪器试剂，做器械化妆品，卖酒还有伴手礼，建医院做日用品等等，无所不能。 根据网站介绍，博科现在业务涵盖生物医疗、电子商务、智能制造、孵化服务等产业，涉及体外诊断、医疗器械、科学仪器、净化工程、公共卫生、医疗美容六大业务模块。 营业额早已突破百亿级别。
第三个步专注点在哪里呢？ 现在看来他们在化妆品上的动作，让人感觉是不是第三步，不得而知。 不过第三步的专注，如果重点投入到技术创新门槛更高的技术的研发上面，那么未来应该会继续好下去。 03重庆中元：点滴真情，只为精准 第二个例子：重庆中元，刚开始专注于价格美丽的生化诊断试剂，成功实现了细分市场的击穿。 做生化诊断的人，无论是供应商、生产商、代理商还是客户几乎没有不知道重庆中元的。 通过原来公开的数据，虽然中元整体利润率低，但是在营销市场上却真正实现了击穿。 接着他们利用已经击穿的渠道，快速扩大品类，补齐了诊断行业几乎所有产品线，2022年公司的营业额达85亿。 而这是一家2013年注册的公司，当时圆乐听到他们的时候，我们也差不多在起步的阶段，然而现在已经不在一个级别。
中元与博科一样，已经完成了前两个步骤的任务。 第三个步骤，关键是能否投入资金在开创性技术或产品上的开发，以保证自己的竞争优势。 04安图生物：为人类健康服务 第三个例子：安图生物，初期专注于化学发光及微生物方面，完成了第一步的任务； 2016年上市以后，安图快速通过并购或自主研发丰富产品品类，它特殊的一点是解决方案上的着力，描绘出宏大的发展蓝图。
第二个步骤的发力上，安图生物没有快速实现销售额上的跃升，其中营销的理念上和前两个公司有一些差异，相对保守一点。 虽然在销售额上没有实现真正跨越式增长，但是在研发上投入是真心的。 第三步发展上，安图生物可以说已经开始，理由是他们的研发真金白银地投入到一些有竞争力的技术或解决方案上。 从这一点来看，圆乐还是对未来10年安图生物发展后劲看好，若不出现重大决策失误，不出现严重内耗，应该是非常值得长期关注的好公司。 05九强生物：质量第一，与巨人同行 第四个例子是九强生物，在上市之前一直专注在生化诊断行业，即便上市以后也是稳扎稳打并没有急于扩大品类。
近几年，通过他们官方发布的信息，虽然也开始在其他产品线上扩项，但是销售额占比的增长速度比较慢，说明“广撒网”这一步还需要继续努力。 虽然自2013年起，九强生物与雅培、罗氏、日立、迈瑞、威高等国内外知名企业有合作，但是都仅限在生化诊断这个品类上。 也许通过代理或消化国际知名品牌的其他品类的产品，介入新的赛道，不失为一个好的扩大品类的方式。 第三步专注技术壁垒产品的开发，在生化诊断试剂方面，九强生物一直有大量的研发投入，是技术力量最强的公司之一。 但是生化诊断试剂领域，在胶乳增强比浊法之后，技术上的创新是否能有所突破对九强生物未来至关重要。 除了生化诊断试剂之外，九强生物是否投入重金搞开创性的研究，可能还要取决于第二步扩大品类快速提高销售体量的速度。 毕竟十几亿的销售额想支撑新技术的研发，还是需要管理层有十足的魄力。 06利德曼：生物科学改善人类生活 第五个例子，利德曼，刚开始专注于生化诊断试剂，直到上市，跨出了漂亮的第一步。 第二步快速扩大品类，通过其公开的数据看，到目前为止没有真正迈出这一步，即便后期有一些并购动作，也是主要在生化诊断这个品类上。 虽然也在通过自研方式扩大其他品类，但是貌似没有太大的成效，营业额还在10亿以下。
至于第三步，专注有壁垒的技术创新方面，可能还要优先完成第二步扩大品类，快速增加销售额以后才能走得更平稳。 07后语 以上关于各公司的分析，是圆乐对企业公开的数据或文字的个人浅见，不代表真实情况，请勿以此作为决策依据。 一个人会走什么样的道路，不管他自己怎么想的，最终走父母老路的可能性比较大。 一个公司会走什么样的发展道路，和它所在的国家环境有很大的关系。 我们国家的发展就是从专注于生存，甚至不惜以几乎all in的方式开发核弹，求生存的空间，然后开放市场快速扩大经济体量，把国家做大，现在走在从模仿到创新领先的阶段。 这样的道路，对国内企业同样适用，在资源有限的情况下，争取在某个点上突破养活自己，然后快速扩大品类把量做大，最后才有足够的资源做创新，实现由大到强的转变。 前面需要专注，中间需要分散，扩大数量，最后还是要通过专注创新，实现质量上的跃迁，如是螺旋上升。 落在IVD行业依然如此，除非资本雄厚，否则刚开始就想在几个产品品类上齐头并进的公司，往往经营压力很大，研发进展缓慢。 如果资金链断裂，那么卖公司或倒闭是难免遇到的选项。 没有雄厚的资本，前期就从代理优质品牌开始，卖得好的话，能源源不断给研发输血也是一个很好的策略。 因此，创业初期适宜用有限资源，专注突破某一类产品，借以击穿市场，打造品牌影响力。 待市场击穿，品牌口碑建议以后，借前期的渠道快速补齐相关产品品类，实现销售额的激增，迅速把公司体量做大。 做大以后，如果还是沉迷于数量的增加，那么很难实现质量上的跨越式增长，容易出现停滞不前或腐败、形式主义等内耗中。 因此，为了更长远的发展，重视技术投入，提高产品质量，尤其是开创性技术的开发势在必行。 企业发展如此，个人能力提升及职业生涯的发展也遵循类似的路线。 |
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