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IVD产品经理如何体现价值

2023-4-17 09:55| 编辑: 归去来兮| 查看: 1507| 评论: 0|来源: 体外诊断市场部

摘要: 新冠受损企业，囊中羞涩，需要节流精简业务。

最近行业出现有了百万年薪的产品经理岗位，上游负责：产品线规划、输出产品做成什么样子的岗位层出不穷。充分展示出两方面需求：

1）新冠收益企业，手握大把现金回归常态，需要把钱花在刀刃上；2）新冠受损企业，囊中羞涩，需要节流精简业务。

很多公司不具备，将战略经理（选赛道）、产品经理（单一产线全链条）、产品专员（上市推广等基础工作）分开的资源，我就姑且写在一起统称产品经理。

产品经理岗位需求不多

算算人力账，工程师团队有人机比，大单预测一下市场部人员需求，产品线和产品专员/经理比例，区域内客户数量和市场人员比例。横向不分工体量大了就乱成一锅粥。

理想配置，产品负责人每个平台（仪器）至少1人，检测项目多的平台，多几个人负责检测项目（试剂）。

算下来以“当红炸子鸡”发光为例，仪器1台在售、1台开发中，试剂50个在售、10项/年开发中。精简配置1人负责仪器，2-3人负责试剂。（生化可能全线就1人搞定，分子线全部负责试剂。各细分领域天壤之别）。

当然这些同事熟悉产品，可以向下兼容培训、销售工具包等。但作为产品经理，重点工作可能就是那1台开发中的仪器，和10项/年的试剂项目立项上市。

一个公司3-5个人需求，确实不多。

候选人为什么少？

面试了接近三位数产品岗位发现，需求虽然不多，但优秀人才更少。

1）与从业经验相关：

比如常见分工，tla，软件，生化，分子，层析，流式，质谱，血球，凝血，发光，互不相同，通晓一个细分领域，需要1年入行、1年走访积累、1年实践，合计3年。懂两个6年（职位低也没机会同时了解两个线）。

六年的ivd人刚好赶上发展最快的几年，没准都成总监了，一般企业也不想出总监的价钱招产品经理。

2）岗位定位：

产品经理经验积累，重要途径靠走访客户输入，网上查资料属于未入门阶段。一旦到了跑客户阶段，客户资源的掌控者，代理商和一线同事们必然要求等价交换。

如果没有资金、课题等资源作为输出，就只好通过人力的输出（俗称区域支持）换取客户资源。

最后面试下来，发现产品经理候选人，会兼任大量基础工作（展会、讲课、培训、物资、推文、工具包），并不能打通从调研到上市各环节。

候选人怎么精进？

首先，了解岗位全貌。

要知道有这么个产品经理的岗位，并了解理想中的产品经理做哪些工作。

可以参考软件开发产品管理经验，软件从制作软件的工具、语言到展示的终端手机、电脑，都是人发明的东西，具有最强的可控性。也代表其产品经理有着最强的可复制性。

可阅读一些产品经理的书籍提升宏观知识储备。周鸿祎《极致产品》、《俞军产品方法论》等等。

其次，积累底层工具，快速学习新赛道。

比如迈瑞，有VOC，客户画像等成熟工具可复制。

也推荐冯唐介绍的咨询公司快速学习方法，全新的产线：

搞清楚一百个专业的关键词，
访谈十几位业内专家，
看几本领域内专业书籍。

能够迅速上手。最难的是这十几个专家，可能公司开辟新领域内部就没有几个懂的，需要多接触各领域精英。

最后，时刻做好重新开始的觉悟。

3年足够学一个领域达到80分，但是人生也是产品，产品要迭代。凭借前面3年学习用不到退休，需要持续学习。

IVD受政策影响很大，风口和机会都在须臾之间迅速转换。

个人最好能储备知识，等风来，或者追风而行。这都需要产品经理不断精进底层知识，并横向覆盖更多领域。

一位产品经理22岁到52岁可以掌握10个领域，即使踏空9个还有1个领域能翻身。

另外，可能原有的岗位突然大幅减少，比如生化产品经理。未来发光、分子等走到集采，也会减少大量岗位。

走出舒适圈，开始学习，才能不被行业舍弃。

没有合适的候选人，企业怎么办？

公司决策层往往不关注如何实现，关注结果，组织领导者就需要看清楚手上的牌。

作者自己思考了一套上游工作开展逻辑，分享给大家。

时间是刚性，无法回到过去；其次是钱，不能说来就来；最后是人，人有变化余地，不同的人做出工作质量不同。

公司的产品牌战略选择先时间，再看钱，最后看人，更合理一些。大势不可违，新冠没了，生化集采了就要赶紧调整战略。

没赚到新冠的钱，就不要怨天尤人，抓紧为活下去做打算。

举个例子，新冠后一家赚了抗原钱的企业，要不要0基础投资自研分子产品？为解决这个问题，从上述三方面进行考察

新冠后是时间刚性，核酸不测了，PCR仪器恨不得论斤卖；
钱赚到了；
没有储备，但产品经理、研发团队、销售团队可以高价挖，什么层次的人才都可以考虑。

但基于时间刚性条件下，即使投再多的钱，产品经理分析的再好，结论都偏向不要从头开始做分子，最好进行收购。

当然三方面矛盾激化也就导至100万战略产品经理岗位的诞生。

我猜公司可以做的有几个方面：

1）不断聊各级别候选人，把岗位定位搞清楚

比如，JD写保证新产品商业成功，候选人容易困惑。

先定位：修正战略或执行战略的人，容易实现。根据公司决策的大方向，产品经理在框架内提出建议，沟通各部门统一思想，修正产品比较容易实现（或叫容易招到人）。

若是要求产品经理输出有潜力的产品、甚至有潜力的市场，并落地实施，开发出有竞争力的产品，并成功推广产品实现业务增长。

自己画饼、自己吃，自己挖坑、自己跳，难度很大（或叫上当人少）。

2）速成易错

要不要跨赛道，要不要进军全新领域，慎重决策。产品经理能做到快速复制原有产品，在基础上颠覆式创新很难，经验越多越有路径依赖，有时甚至不如“白纸”。

快速复制成功经验是“fast follow”，而“fast follow”比较适合指数增长的市场阶段，需要跑得比别人快。

但无基础全新领域和跑的比快本身就冲突。

也就是为什么万孚、基蛋、明德即使有产品，争夺大检验科业务很难。大厂创新靠收购会专题写一篇。

3）舍弃唯经验论

找一位三年经验的产品经理，尚有可能亲自上手执行工作。

五年、十年的产品经理基本都是管理人员，脱离一线久了就没有能力快速执行。

反过来讲，五年、十年的产品经理还在一线，是不是能力不太符合要求。个人认为资深专家难找，也不一定适合。

4）降低人员要求，体系来补

降低的能力用流程和工具组成的体系来补充。
定好产品开发流程，明确各个评审节点的负责人，参与人，决策人。
制定好文件模板，明确给出填写案例。
尽量精简需要输出的内容，突出重点信息。
模块化，把工作分细。

最好能重要排序、全覆盖、无重叠，每个模块可同步进行，做好数据传承，不同项目也可套用相同模块内容。这增加了提取信息的效率。

配合内部培训能够降低候选人要求，达到同样效果。有了公司和候选人双方相向而行，相信产品经理会找到合适的机会。

市场部通病，亟待解决

市场占比、主要竞品有什么问题、还能做什么创新点？

靠公司共同的力量能事半功倍，花钱找到专家请教，请客户引荐拓展专家，请销售引荐其他厂家同事，招聘多聊。

大家都能想到可以请区域同事帮忙填信息。瞎填的很多，最后产品经理背锅。

自己下一线也是个好办法。但要避免老问题，输出总部资源换取客户资源，输出人力最简单，人力输出多了，没时间做产品经理核心工作。

如果是全新业务，很有可能全公司都无法找到合适的数据来源。比如免疫公司做分子：

销售：交集不多；

客服应用：没时间关注其他产线信息；

客户：主任不了解具体操作，免疫组和病理或分子组不是一个负责人，公司可能都没有分子组的关系，老师看到你来打听别的厂家也不一定会说；

代理商：请代理商引荐分子老师可能还有忌讳。

自己能做的，关注公众号请教爱分享的专业大V，面试要多加几个面试官微信，展会上去各个展台认识新朋友，加大V的行业社群参与交流，参加代理商的培训，学习其他厂家数据。

VD市场部，面临同样的问题，应该抱团取暖。刘院说的好，集团内部不同产线或子公司的市场部先互动起来，市场部之间可以组织专门讲干货。

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