中国医院集团大洗牌：万张床位成标配，接下来怎么玩？

2021年，投资遇冷的医院并购市场，发生了两起大型交易。

曾经的民营医院第一股——恒康医疗破产重组，新里程医院集团的子公司北京新里程健康产业集团有限公司成为恒康破产重组的意向投资人之一，新里程的CEO林**成为恒康医疗的董事长。

平安收购北大方正后，早年被称为“四大”医疗集团之一——北大医疗，将纳入中国平安的版图。

两笔并购的所涉金额，高达几十亿甚至百亿级。不出意外，这也将是2021年，医院并购领域最大的两笔。

在经历了医院并购市场的高潮和低谷周期后，中国的大型非公医疗集团，正在浮现：

新里程的床位数超过20000余张；

并购了多家国企改制医院的通用环球，旗下的医院的床位规模也已达15,000张；

华润医疗的旗下医院的床位数超过10,000张。

2016年，被媒体称为“四大”医疗集团的华润、复星、中信、北大，当时床位数相加也不过2万张。

如今，仅过去5年多，床位数过万的“巨无霸”医疗集团，频现于市。

在资本的加持之下，民营医疗集团的头部玩家在今年完成了一轮快速更迭。大型民营医疗集团的格局几乎已经重新洗牌。

从2009年到2015年间，在新医改鼓励社会力量办医的政策推动下，中国的民营医疗集团逐渐成型，并形成华润医疗、中信医疗、北大医疗以及上海复星的“四大”格局。

自2016年始，广州艾力彼医院管理研究中心每年都会发布“全国社会办医·医院集团”的榜单，四大医疗集团皆跻身艾力彼榜单的前五。

转眼到2021年，随着北大医疗被并入中国平安的版图，榜单已不见北大医疗的踪影，北大医疗也成了第一位出局的“四大”玩家。

“中信医疗在资本化路径失败后，似乎失去了前行与发展的动力。”一位知情人向八点健闻透露，旗下医院规模非但没有起色，标杆医院中信惠州医院，排名也从2016年的77名跌落到2019年的125名，综合名次也在2019年榜单中跌出前五，位居第八。

复星医药，虽然旗下医院总数在4年间仅从5家增加到10家，但其标杆医院却连续四年蝉联全国第一（佛山禅城中心医院）。其医疗服务板块营收稳定增长，增速常年在20%以上，截止到2019年，整个板块已形成了30亿营收，2.5亿净利润的规模。

复兴虽然稳扎稳打，但由于在过去5年内，中国的医疗集团的焦点从内生式的发展到外延式并购，已经不在话题的中心。 

在漩涡中心的，是通过并购交易快速扩张床位数成为头部玩家的医疗集团。

根据广州艾力彼医院管理中心透露，在今年10月即将发布的2020年社会办医·医院集团榜单100强中，而榜单前10位中，以综合医院为主的医院集团，涵盖老“四大”的华润、复星，以及近年来在医院并购市场中活跃的通用环球、新里程、宝石花、国药医疗等。

2018年底，国资委指定华润健康、国药集团、中国诚通、中国通用、中国国投、中国国新等六家央企作为托管平台，全国超2000家国企医院将以移交、改制或集中管理的方式，将没有完成改制的国企医院划入托管平台。在这一轮企业医院改制中，一些头部医疗集团率先成为“万床户”，并且仍在扩张规模。

根据“第二国家队”的各医院集团官网显示，旗下的医院数达十几家~百余家不等，床位数达5000~15,000张不等。其中，华润医疗旗下医院的床位数达10,000张，通用环球旗下医院的床位数达15,000张。

这股被誉为“第二国家队“的力量，也成了新格局中重要的一部分。

并购也并不一定通向成功。

2015~2016年，市场最火热。紧随“四大”其后，强劲入市、疯狂购买医院的是以恒康为首的上市公司。因其主营业务并不在医院经营和管理，这些公司被后来媒体称为“外行玩家”。

其中最典型的就是凭借一味藏药“独一味”起家的恒康医疗，2012~2017年累计出资43亿元，总共并购了19家医院及医疗机构，其股价也在一次又一次的并购后一飞冲天。

“当年，药企进入到医院经营的，十几家都不止。”广州艾力彼医院管理中心（GAHA）主任庄一强博士说。

在2015、2016年医院并购市场最火热的时期，高调入场的房地产商、药企，甚至有卖茶、卖珍珠的上市公司，一掷千金买下家医院，打响进军“大健康产业”的第一枪。

“最火热的那两年，大家都是把医院价格往上谈，我说’对不起，我没这个能力了’。”一位医疗集团负责人明显感觉到，那时的市场虽然资本火热，但并不冷静，鲁莽的“投机者”们在追高价格。

他有自己的原则——保证集团的现金流，而且医院收购价要符合市场规律。“它就值这么多钱，我就出这个价，再好的标的，都不会做违背商业规律的决定。”

这其中的底层逻辑是，对医疗服务业的运营规律熟悉，因此也对其资产价值有正确的认识。“现在的收购价，是当时出价的三分之一。”该负责人称，这与资本市场的冷热无关，“如今市场遇冷，并购和经营医院也是我们要做的。”

医院并购最为火热时，机构与投资者齐声吹捧着买医院的种种优点：充沛的现金流，这尤其让众多利润逐渐微薄的药企眼红；医院作为销售终端，药企若是能够买下医院，就是打通了全产业链，对于上市药企的估值提升无异于神助。

由此引发了“恒康们”买医院狂潮。

但大健康的“好故事”能撑起股价的上涨，却无法掩盖惨淡的经营数据。到2018、2019年，大量医院资产最终成了反噬恒康们的炸弹，资本快速遇冷。医院从这些上市公司的手中流出，再次回到市面上，重新寻找买家。

“这就像做农活，上市公司像割麦子，看哪个麦田的麦子快熟了，一定要割，割完就走；而投资基金和圈内资本集团像种树，种下去，培育它成长、结果。”庄一强说，这与经营医院的目的不同有关。

“真正想经营医院的公司或基金，甚至会派人去调查医院里有多少个专科，每个医院每个专科有多少人，还会在门诊部盯着数病人的数量。”庄一强说，并购医院之前，专业玩家会对所投资医院做详细的尽调，保证了所投医院是优质资产。

此外，庄一强还解释道，投资医院的基金往往是“8+2”或“10+2”等模式，至少是10年或12年的投资时长，同时基金也不会要求医院做到快速盈利，以上种种，确保了他们能够同医院一起慢慢成长。

当年，“好故事”撑起了上市公司股价的上涨，却无法弥补“非专业玩家”与医疗服务经营的隔阂，如今惨淡出局。

这些年，社会办医的医院集团行业经历了波峰波谷后，一些专科为主的医院集团找到了商业模式的钥匙；相反，重资产、慢生意、综合医院为主的医院集团却面临着投后运营难、巨额亏损、退出难等问题，无法忽视。

站在2021年此刻的节点看，医院并购行业正在形成“巨无霸”式的医疗集团，我们至少可以说：劣币驱逐良币的时代已过，跨过行业遇冷期，专业玩家再次回到舞台中央。

在医院并购生意上，业内人心知肚明，拥有更多家医院、更多张床位数，是成为头部玩家的第一步。

新一代大型医疗集团“万床户”中，有成长于社会资本办医风起云涌时代的新里程，也有国企医院改制六家央企托管平台中的代表通用医疗、华润健康。

一位长期观察医院并购的从业者向八点健闻分析，从行业发展态势来讲，巨无霸医疗集团崛起对整个行业的发展固然是好事。在这样的洗盘和整合后，行业集中度能得到进一步提高，头部医疗集团的规模得到提升。“行业现阶段的发展，正需要有大型医疗集团脱颖而出。”

“从医院自身角度上而言，很重要的一点叫做规模优势，首先一定要有足够大的规模，你才可能实现足够低价的采购。”上述从业人员解释了规模优势的重要性。

为提高医院经营的收益率，成本优势是必须抢占的第一处山头。

然而，经营重资产的生意，从来不是皆大欢喜，往往是六边形的博弈。

“医疗不是单靠规模能够取胜，现在对这些医院集团的考验，是能不能’既做大又做强’。”上海创奇健康研究所执行理事长蔡江南指出，企业综合性医院在收购的时候，可能资产情况就不好，想要扭转颓势，需要对医院的控制权和话语权。

一家综合型医院的经营涉及到学科专业、精细化管控与医保控费等众多复杂问题，多地域、大规模的医院群则势必会将经营难度以指数级放大。

做大规模是第一步，这一步恒康们曾经做到过。而以合理的投入做大规模，才是正确的第一步，如今新里程与”第二国家队”都做到了，但做大之后，真正的考验才刚刚开始。

买医院被证明是技术活，但经营医院是更精细的技术活。后者做不好，“既大又强”只能是又一个美丽的梦。

有意思的是，“大健康产业”的概念虽已落幕，医院集团探索“生态闭环“的路并没有停止。

并购只是第一步，未来“巨无霸”能不能在市场上站稳脚跟，投后管理才是关键。

“新里程善于并购，关键是买回来了，怎么能管得好，这是个挑战。”一位长期观察医院并购行业的从业者如此认为。

在医保控费和共同富裕的大背景下，综合类医院往往需要兼顾普惠性与公益性，一位医疗集团的负责人告诉八点健闻，“都是解决老百姓基本医疗需求的一些医院，你要靠这些挣钱那是很难的”。

通用环球的解决之路是选择依托医院管理集团做生态系统。

生态系统，用更接地气的说法解释，就是和医疗服务相关的产业链，包括像专科服务、医疗保险销售、医疗设备销售、医疗设备的维修保养、以及第三方实验室等等。

一位熟悉通用环球战略的知情人士告诉八点健闻，“这个生态系统中间的利润度肯定比做医疗服务要高，同时还可以降低自己医院的运营成本，提高医院的盈利水平，但生态系统，最核心的土壤还是医院。”

以第三方实验室为例，这家医疗集团主要选择做特检（高通量的基因测序、分子诊断），通过在自身旗下的三甲医院将实验室做大后，还可选择同别的医院共建第三方实验室。

“去年疫情期间，他们的第三方实验室的收益很好，这个模式也在今年开始得到复制。”

此外，通用环球还计划在未来向盈利水平的专科服务上进一步发力。

并购医院的生意，有人想探索“医院+医药”、“医院+供应链”，有人想尝试“医院+保险”。

平安收购北大医疗，“百亿豪赌”再次证明了平安的决心。对于保险公司而言，买下，用“医院+保险”实现联合健康模式是一个可能的机会。

“豪赌其实有战略意义，这是平安创始人马明哲必须要干的事。”甚至有资深从业人员这样说。

在医疗健康和商业保险的赛道上，总有公司想在中国的市场中，复刻联合健康或美国凯撒的故事——他们实现了“健康险+医疗服务”的商业闭环，年收入过千亿美元。多年的保险基因，让平安成为最具潜力的公司。

当然，这也有现实的问题。美国以商保为主，而中国90%以上都由医保覆盖。“目前，商业保险我国医疗卫生总费用支出中，仅占3%。”上述资深从业者指出，“你会发现，根本就没有闭环。”

尴尬是暂时的。目前，国家政策鼓励商业保险公司开发保险产品，卖给有支付能力的客户，供给端将会有更多的医疗机构能够提供差异化多层次的医疗服务。“一旦有保险产品，按照近几年的上升速度，商保能够在未来5年，在医疗卫生卫生总费用支出中占3%，上升至10%。”上述资深从业者坦言，“那时，平安收购的医院，或许能辅助其业务形成闭环。”

另一位医疗集团的负责人则对“闭环”的概念不感冒。

“当时恒康去收医院，大家觉得它似乎可以成一个闭环。在中国大家都想做生态闭环，但目前为止，还没有看到做的特别成功的一个模式。”

在这位负责人看来，中国的医疗服务的量太少，而医院区域属性又太强，外加所有的医院不可能只用一家药厂的药，所以上下游的闭环几乎不可能打通。

他认为现金流才是关键。只有足够稳定的现金流才能撑起足够大的场景，由此不断扩大医院的产值，并进一步通过提高效率来获得合理的利润。

无论如何，医院并购市场的2.0时代，各方玩家更像一个度过了青春期、学习着理智思考、平衡利弊的成年人。市场和资本在教育“行业玩家”，而专业玩家也在带领整个社会办医，探索更多的经营办法。