问答 | 你为什么这么推崇丹纳赫公司？

“ 你为什么这么推崇丹纳赫公司？”

上周在上海湖滨路的一家星巴克咖啡，一位丹纳赫的朋友问到这个问题，看到这位海外Top10高校博士眼镜后面发出的光芒，星哥笑了笑，和他聊了很多。

先科普一下丹纳赫公司：

丹纳赫的名字源自蒙大拿西部的一条河流。1980年代初期，Steven Rales和Mitchell Rales兄弟二人在河边一起垂钓时，憧憬着建立一家新型的制造公司——致力于持续改善并提升客户满意度的制造业公司。“Dana”这个字首来自古老的凯尔特语，意为“急流”， 寓意了奔腾不息的精神，不断向前的勇气以及不断改善的品质，成为了丹纳赫的立足之本，也为丹纳赫带来了几十年的成功。最初，公司的起源是一家房地产投资信托公司，即成立于1969年的DMG,Inc.。1984年，Rales兄弟把公司的名字改为丹纳赫，重新专注于生产制造，并学习了日本商业发展的Kaizen理念——在运营过程中持续改进，一个商业帝国初露雏形。

Ø  Danaher丹纳赫是全球领先的科学与技术创新产品与服务的设计商及制造商，提供的产品包括医疗、工业、商业等领域，在各个细分领域，均处于行业前三的位置。

Ø  1984年成立，从一家投资公司，成功转型成为全球最大的工业品综合管理集团，1986年到2014年底共收购企业400多家。

Ø  营业额从1986年的3亿美金增长到2020年的223亿美金，目前位列世界500强，总市值高达1500亿美金。2015年收购世界上最大的专注于过滤、分离、纯化技术的公司PALL，交易规模高达148亿美金。2019年以214亿美元收购 GE 生命科学部门的生物制药业务（BioPharma）。

Ø  丹纳赫公司的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。

丹纳赫公开的投资者材料经常会提到一个词，Danaher Evolution（丹纳赫的进化）。请注意他用的是evolution（进化），而不是history（历史），Evolution这个词应该是很好的体现了丹纳赫这个企业的特点。

丹纳赫的进化

从业务层面上，丹纳赫有生命科学业务、诊断业务、环境监测业务；

丹纳赫目前的投资组合

从商业工具上，丹纳赫有举世无双的DBS系统；

从业务模式看，丹纳赫是一家私募股权（PE）公司，国内的复星集团本质上也是PE公司，但是两者差距很大，看看股票市场给到复星国际8倍的市盈率，而给到丹纳赫高达41倍市盈率，就知道了。

但是这些都是表象：

如果有比目前生命科学业务、诊断业务和环境监测业务更好的赛道，丹纳赫一定会毫不犹豫的切入；

如果有比DBS系统更好的商业系统，丹纳赫一定会去学习、实践、复盘、改进、内化；

如果有比PE公司更好的商业模式，丹纳赫也一定会去采用。

丹纳赫的魅力，不在于他几十年时间的迅速崛起，四处并购整合，营收、利润和股价都跟火箭一样往上涨，而在于他本身处于一个持续的进化过程中。

比如说丹纳赫一向不喜欢研发创新，和国内4000亿的医疗器械龙头一样，嘴上说的好听，身体很诚实，所以贝克曼库尔特这样的公司在被丹纳赫收购以后，新品研发泛善可陈。

举个简单的例子，磁微粒化学发光产品这个IVD行业的主战场，贝克曼的检测菜单是缺胳膊少腿，不像罗氏诊断一应俱全，所以我在安图生物做销售的朋友说，检验科里最讨厌看到的机器就是罗氏诊断的机器，啥都有，搞得其他人都没饭吃，看得贝克曼的设备就还好，总能撬进去开点项目。

这几年丹纳赫一看老是吃老本挤奶牛也不行，马上就提拔了几个研发背景的管理层做贝克曼的高管。错了就改，无所谓，如果以后发现研发投入划不来，那就再砍掉研发投入。

很多公司想学习丹纳赫，丹纳赫是学习不来的。一个公司的文化，和创始人有大关系。丹纳赫的创始人Rales兄弟确实是两个奇葩，明明是做投行业务出身，偏偏对工业制造的企业收购整合情有独钟。早些年，丹纳赫旗下公司的很多高管会议，不是在富丽堂皇的会议室开的，而是在生产车间开的，当面指出问题，迅速改进。

很多公司的高管早起一杯枸杞泡茶，坐在空调房里打打电话，听听汇报，和丹纳赫的管理层完全是两类人，这个怎么学？

如果要给公司做个画像，那么丹纳赫的人是一群精明的理工男，数字说话，逻辑推演，事实为依据，没有什么执念，做得不好，那就改进，做得好，就继续保持，发扬光大。

对丹纳赫的推崇，不是简单的对于一家成功公司的膜拜，而是这家公司背后的逻辑。

经常观察很多国内公司的战略布局，也有同样的困惑，有很多公司的创始人认为自己无所不能，但是在多元化的过程中却走得非常艰难。

客观认识自身能力圈是有些难度的，尤其是对于国内那些迅速崛起、自信满满的枭雄们。国内一些公司的新产品布局，也包括上市公司，有时候让人感到匪夷所思，没看出有什么战略协同性，方向上就有些问题，接下来无非就是等着几年之内不断在这个新产品上砸钱和资源，最后的结果是“该新产品不及预期”。

你的医疗电子设备在市场上所向睥睨，你的医学影像产品大杀四方，威名赫赫，但是一旦你去做体外诊断产品（or心血管器械or骨科耗材or血透耗材），经常会发现怎么回事？我们这十八般武艺在这一亩三分地怎么就干不过那些二三流品牌呢？说白了，你在医疗电子设备和影像市场的品牌，渠道，打法和你在其他细分领域（体外诊断、心血管器械、骨科耗材等等）的优势没有半毛钱关系。品牌知名度，渠道，专家资源，产品的品质都是另外一回事情，在这个新的领域（体外诊断、心血管器械、骨科耗材等等），你就是个寂寂无名之辈，就是个二三流品牌，管你是GPS还是所谓的上市公司，想重复你在上一个领域的辉煌，那可是要凭真本事的。

每当你跨出一个熟悉的领域，这就是一个业绩清零，重新创业的过程。

我们来看看丹纳赫关于构建战略平台的筛选标准：

1.以实体产品为中心的行业；

2.产品市场规模：在一个几十亿美元的市场（仍然是利基，但整个市场规模必须超过10亿），丹纳赫可以获得十亿或更多的收入，而且是市场的第一或第二；

3.核心市场成长率：至少5%-7%，没有不适当的周期和波动；

4.已经是或可能开辟出长尾、利基细分的行业：并购标的有2500万到1亿美元的销售额，可以获得他们的产品，而不用有必要的管理开销（事实上，这一点是在Sherman时期由整合后的平台来支持的，特别是分销体系的规模效应，可以大大低于垂直行业平台独立构建分销网络）；

5.尽量避免优秀的竞争对手，如当时的GE、丰田汽车、微软、霍尼韦尔；

6.目标领域要有适用DBS的可能性，目标公司的领导团队是否具备价值创造的潜力

其中第5条，估计不是很多国内企业切入新赛道时候考虑的因素，毕竟国内很多市场还是野蛮生产阶段，相互之间的差距似乎没那么大。

能客观评估自身的优劣势，在取得诸多成功的同时，能够不被胜利冲昏头脑的企业，是很难得的。比如微创医疗的业务布局非常广，但是一个微创的朋友跟我提起过微创有很多领域是不碰的，比如他们曾经考虑过做监护仪产品，但是很快被老板否决了，因为监护仪领域有迈瑞。

有时候会给一些行业内的朋友做职业规划咨询，有些朋友沟通起来比较顺畅，聊几句就能协助理清思路，有些朋友却抓不住重点，很大程度是因为不了解自己想要什么，适合做什么，自己多什么事情充满热情，解决不了这几个基本问题，再多的咨询也是无济于事的。

知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。

对丹纳赫的推崇，其实是对他背后所代表的持续精进、不断向前的精神的推崇，于企业和个人发展都是如此。