IVD品牌建设第5问——品牌如何布局

品牌布局=业务格局

一个企业只用一个品牌可以吗？回答这个问题其实就要看这个企业的业务种类，举个极端点的例子，如果企业是做机械设备非常出名的——杭州叉车（又称杭叉），如果有一天它要拓展做地产了，项目名叫杭叉壹号院？又有一天它想做餐饮了，餐厅名叫杭叉酒店？是不是非常别扭，杭叉这个品牌已经深深的被烙上了机油味和钢铁感，虽然杭叉这个品牌知名度高，但是放在住宅、餐饮或其他领域里都显得格格不入。所以，品牌布局的底层逻辑是业务布局，因为企业拓展了其他新的业务，所以需要一个与之匹配的品牌名。

大部分企业在实施业务布局时普遍存在的3种困境：

1、业务低端

受制于产品成本价格逻辑，陷入低价竞争旋涡，业务局限在单一低端市场；比如做胶体金的一些企业，技术门槛低，同类厂家众多，竞争压力大，而且大部分公司产品集中在测孕（人绒毛膜促性腺激素）、甲乙肝、艾滋病HIV、梅毒，同质化严重，为了抢夺有限的市场不断压低生产成本，虽然部分企业跳出国内竞争，走出国门迈入国际市场，但是主营业务仍然没有变化。

2、业务保守

管理层、决策层思想保守，固守传统业务，不敢轻易拓展新业务；互联网、物联网兴起的当代，出现了太多跨行业降维打击的市场案例，比如颠覆出租车行业的是做互联网的，迫使家用胶片行业落寞的是智能化手机。

当谷歌成立健康事业部，

当阿里云计算涉足AI病理阅片，

当富士康注资1亿跨界研发家用健康一体机，

当华为拿到心电测量医疗器械注册证，

当比亚迪组建医疗器械团队并成功研发出核酸提纯仪时，

我们IVD领域的同行们切忌画地为牢、故步自封。

3、业务单一

只聚焦核心业务，没有向外延伸的意图，不管是横向的品类延伸，还是纵向的产业链上下游延伸。或者开始尝试延伸其他业务，但是不敢拆解原有架构，或者新的架构不给力，新老业务团队不融合，等等问题

对照着前文所述的企业业务布局的困境，企业的品牌布局可以从3方面着手

首先企业要清晰的区分出规模化业务和高附加值业务，再评估现有的品牌调性是否匹配高附加值业务用户，如果不匹配，那么就要重新赋予高附加值业务一个新的品牌。比如蒙牛的特仑苏，海尔的卡萨帝，步步高的vivo和oppo。

上面举得3个例子其实也体现了高端新品牌和母品牌的一个关系，可以是冠在母品牌之下，成为其子品牌（特仑苏）；也可以单独运作，自立门户成为一个独立的品牌（VIVO OPPO）

在IVD行业中，企业随着业务发展也会开展高端化业务布局，但是因为目标用户仍旧是医疗机构，所以通常不会另外再去设置一个新的品牌名。在需要与常规业务作区分时，常常使用特殊型号来做区别，比如迈瑞的高端血液分析流水线——太行、高端生化免疫流水线——天河；万孚的全自动一体化分子检测平台——Easegen奕景，但是这也容易造成品牌名和型号名称的混淆。

先诊断梳理不同业务的不同角色，可以用财务逻辑（规模型、利润型、成本型…），也可以用经营逻辑（主营业务，成长业务，种子业务，问题业务…），总之需要明确业务阵列的逻辑，然后配称以同样逻辑的品牌阵列，以品牌引领业务，以品牌组合引领业务组合，再校验品牌的“成色”，即品牌市场导向下的边界，价值，影响力评估，以及运营可行性下的组织、团队、资源力评估，最后即可排名布阵，予以锁定。

回到IVD行业，除了传统的医疗机构用户的常规使用外，也开始在家庭健康领域通过胶体金技术实现了自测，很多POCT厂家也是抓住了这个市场机会，诞生了一些品牌，比如万孚的秀儿、金秀儿，美艾利尔的可丽蓝，艾康的酮秀。

当要开始实施这样的品牌布局策略时，又要回归到品牌的本质——目标用户群。不同的目标用户群对应着不同的品牌，

以关键核心业务为圆心，纵向延伸至产业链上下游，横向延伸至品类关联的周边。

业务延伸在IVD领域里其实经常可以看到，其中比较典型的一个案例就是艾康，

纵向——上游有自己的生物原料研发生产商英科隆，下游有国内最早的第三方实验室艾迪康，虽然现在艾迪康已经被交易出去走上资本化道路，但是不影响业务布局。

横向——从提供普检产品的艾康生物横向延伸出提供特检产品的艾森生物，其生产的流式细胞仪可实现细胞周期和凋亡检测。  ·

另一个典型案例来看一下迈瑞

纵向——同样去向上游原料延伸，2021年5月收购了全球知名的免疫原料供应商HyTest海肽生物，为其成为全球化的体外诊断试剂生产企业做准备。

横向——2020年10月成立专注动物医疗的子公司，，以人用IVD领域的龙头身份转入动物医疗这条赛道，对该行业的老玩家来说也是一种降维打击。

 参考资料：迈迪品牌咨询