| 每当新技术问世，公司所需的技能往往也要更新换代。如今的挑战，在于聘用和培养将在工作中应用人工智能、机器人技术、量子计算、基因工程、3D打印、虚拟现实等技术的下一代人才。组织必须做出系统性的判断，确定当前和未来十年开展创新并生存下去所需的能力，然后才能重新思考如何在数字时代设计岗位、组织工作和争夺人才。由于新技术很可能会带来翻天覆地的变革，公司最好帮助未来创新者培养四种业务导向的能力。未来的人才必须渴望了解业务的方方面面，至少要远比现在了解的多。领会关键的联系，包括物理机器和数字系统之间、价值链各个环节之间，以及公司当前和未来商业模式之间的联系。同时，还需要了解客户的业务，比如客户的产品和服务如何以及何时使用，客户的组织流程怎样运作，还有相关的挑战和机遇。这样，公司才能从销售产品和服务升级到交付成果——这一过程很可能会改变它们所从事的业务。几乎每家实体公司都必须协调数十个数字平台，挖掘数据，并洞悉人工团队和人工智能系统之间的配合情况。为了统筹所有这些数据，无论它们来自设计结果还是实地表现，都需要有人了解每个数据点的价值以及各个部分如何组合成整体，还需要有人掌握跨越多学科的知识，如机械和电气工程、计算机科学以及产品开发，因为复杂系统中各种变量的交互方式多种多样。这一点似乎显而易见，不过创新团队的确需要更具创业精神才能取得成功。无论是针对想要开发的产品，还是使用的流程，他们都必须突破边界开辟新领域。这二者息息相关。在大公司中，研发和产品开发团队的组织架构与其他大部分职能部门基本相同。他们在工作中，必须遵循公司关于采购硬件、材料和技术的指导原则，而且只能使用IT部门批准的工具。研发人员无论是分享原型和产品设计信息还是进行相关测试，都必须严守久经验证的程序和规则。而传统研发团队的工作方式通常比较集中，同外部世界相对隔绝。当公司一切照旧时，上述这些模式都能发挥良好作用，但如今，世界正处于非常时期。研发本来就是要突破技术极限，因此研发团队必须学会重新划定组织边界，才能与技术变革保持同步。从本质上来说，他们必须成为公司内部的数字创业者，不但要使用最新的工具，如有必要，还应该创造最新工具。比如说，在IT部门的推荐清单之外，去尝试一些新软件和新系统，甚至还要在公司内部开发一些解决方案。对于老牌公司来说，这种工作方式可能会对系统造成冲击。毕竟，大多数人在工作时都习惯使用专有系统和工具，在发布前确保万无一失，以后再逐渐提供更好的产品。而朝着开放系统、测试版和不断迭代的方向转型，感觉就像在成熟公司中引爆了一场不同文明之间的冲突。但公司必须这样做，才能面向现今和未来开展创新。协作是此项转型工作的核心。高科技初创公司的创业者风险承受能力高是有原因的，现在内部创业者，或者说老牌公司的创新者，也应该以他们为榜样。 今后，传统公司必须尝试建立新型组织结构，才能让员工发挥出最大的潜力。否则，老资格管理者和数字人才之间的紧张关系可能会阻碍变革，数字人才也许还会离开公司。 在结构重组的过程中，公司一定要亮明态度，强调数字化转型对其未来至关重要。 有一种比较激进的方法，就是用数字产品设计团队来取代核心研发部门。还有一种选择是组建一个数字团队，让成员在组织的各个项目之间流动工作。 一些公司会让内部创业团队来开发新产品，还有些公司实行新老更替，创建完全由Y世代和Z世代组成的新创业团队，负责设计新产品和新流程。 当然，这样做的目的并不是在公司中另设一个人才分库，而是要让组织中的所有人才在一个统一的整体中合作，其中既有硬件专家，也有数字原生代，既有婴儿潮一代，也有Z世代。 对公司来说，变革并非易事，尤其是从内部发起变革。不过，找到并吸纳推进创新所需的技能也许有助于启动转型过程。事实上，这可能就是决定成败的关键。 本文转载自商业评论，不代表官方观点。
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