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关于压货!是IVD厂家和经销商的相爱相杀

2020-10-28| 编辑: 归去来兮| 查看: 504| 评论: 0|来源: 达叔经济学 | 作者:达叔

摘要: 今天达叔在体外诊断网创始人李光宇先生的朋友圈里,看到了一篇充满愤懑的文章——压货可以,但是别再派这种业务员来了!!。文章勾起了达叔多年前的青葱回忆,今天在这个文章里,分享一点达叔的亲身经历和观点。医疗 ...


今天达叔在体外诊断网创始人李光宇先生的朋友圈里,看到了一篇充满愤懑的文章——压货可以,但是别再派这种业务员来了!!


文章勾起了达叔多年前的青葱回忆,今天在这个文章里,分享一点达叔的亲身经历和观点。


医疗行业水很深,很复杂,产业链很长,大家都很委屈。


但哪个行业又不是这样呢?


利益相关声明:


达叔不认识此作者,也无意反驳,更无任何利益相关。


相爱相杀,负重前行,达叔只是想站在厂家位置,给一个复杂的问题,多一个视角。


1


关于压货。


达叔认为,没有任何一个厂家的销售和领导喜欢压货,大家喜欢的都是在保证合理库存、甚至低库存的前提下,完成任务。


那么从主观上,排除了恶意压货的可能性,所以不仅是经销商老板不喜欢,厂家销售和领导,也不喜欢。


一个事情,大家既然都不喜欢,为什么还要做呢?


因为客观条件不允许你不喜欢。


从整个商业生态上来看,工厂生产--厂家销售--经销商--终端客户。在排除层层代理的情况下,经销商对厂家来说,作用难道只是卖货么?


如果你只是从这个角度来看,那就太简单了。


经销商除了纯销之外,对于厂家来说,更是承担了生产环节缓冲地带、金融属性、共生关系,三个作用。


生产环节缓冲地带


达叔之前在分析医疗改革的文章中,讲过一个概念,人类的悲欢并不相通。


哪怕同一个公司的不同部门,悲欢都不相通。


比如,让所有销售部门崩溃的4+7,集采,竟然有人很开心。


谁开心?


工厂生产部门,乐开了花,整个工厂生产和供应链部门,开心的直拍大腿,大腿都快拍肿了。


为什么?


因为以前每个月能卖多少,要生产多少,备多少库存,采购多少原材料,全部从销售前线来报预测。


销售报上来的预测,要么太少,导至断货,生产供应不过来。


要么预测的太多,导至生产了一堆库存,效期短的,特别容易报废,造成极大的生产压力,库存又是很高的财务压力。


现在好了,集采一中标,卖多少国家给了个大致的数字,买多少原材料,发多少货,什么时候发,全部搞定,对工厂生产来说,太简单了。


天大的福音。


那达叔你讲这个和经销商有什么关系?


达叔想说,经销商还能建库存,还能成为厂家缓冲地带的时代,你现在看着苦,哪一天当再也不用压货的时候,你可能会怀念那些被压货的日子。


记住,你不是在为某个销售备库存,是为了整个工厂备库存,二级库。


金融属性和共生关系


市场千变万化,我们都知道生意有大小年。


但是,对于资本来说,尤其是中国医疗市场,无论是外企,还是较强的内资企业,每年都要保持两位数的增长。


对于外企,全球的增长靠中国,中国的增长严重影响老外总部的位子。


对内资企业,上市的公司,那可是要影响股价的,你说不压就不压了?


但是既然有大小年,如何保持财务报表漂亮,营收数字漂亮?


库存,就是抹平市场周期波动的一个手段


经销商在那篇文章里,有两个本质上相互矛盾的要求,达叔没有反驳的意思,只是想理清一下概念。


库存 PK 人员稳定


合理的库存,甚至特定时间点不太合理的库存,都能帮助厂家职业经理人渡过难关,渡过难关,才能不被干掉,才能实现人员稳定性。


尤其是厂家战略转折期,新旧动能调整,产品更迭、新方向试水等时期。第二曲线还未带来新的增长,原先的业务必然要负担更多一些,承担奶牛的责任。


否则,渡不过那个难关,所有厂家职业经理人被资本干掉,随后来了一波新的经理人。


一朝天子一朝臣的故事,在中国,大家都很熟悉。


职业经理人还能跳槽,换个公司,大概率工资还能上涨,但是新的厂家人员一定会对原来经销商好么?


同一件事情,这个后果,对双方的弊端,是不一样的,两害相权取其轻。


助人就是助自己。


综上,库存,大家都不喜欢,但它一直存在,因为它从来不是一个简单的事情。


2


关于纯销和市场。


有个别代理商,代理某个产品时间比较早,拿的地盘很大,甚至整个省的独家代理。


医疗的生意,具有明显的客户代际效应和地域覆盖差异。除了产品,商务和客情在中国绝大多数地区,占有举足轻重的作用。


有一些地区,经销商自己明明覆盖不了,也不愿放出来。


当然,这也可能是个案,没有任何指责的意思,毕竟从人性和利益的角度上来说,无可厚非。


对于业务人员来说,经销商很可能是早些年老板找的,也不便多说什么。甚至在部分公司,一线业务人员并没有调整渠道的权力。


那么经销商享受了区域垄断的权利,对应的就应该付出相应的义务,而这个义务就是,无论大小年,指标高低,都要帮助完成销售任务。


否则,只享受权利,不承担义务,就是耍流氓。


不想库存高,就要提高纯销。而绝大多数经销商的管理能力和覆盖半径,甚至人员、培养和挽留,都存在明显的短板。


达叔平时研究经济,有一个概念叫“边际效应递减”,经销商老板身边几个信得过、能力强的人,能有两三个就不错了,后面越招越不行,甚至吃了亏之后,后来干脆不招了。


其他的要么信不过,要么留不住,这个时候,最英明的对策,耕耘好自己的一亩三分地,不要贪多。


如果有两个选择。


一个是全省都给你,结果你代理的品牌每年有点增长,但是却严重跑输整个市场增长率,慢慢掉队,最后在市场上毫无影响,和厂家一起被淘汰。


另一个选择,格局大一些,和厂家一起,能做多少做多少,剩下的分给其他经销商一起做,把品牌一起做大做强,把蛋糕做大,把对手干掉。


你选哪个?


这种选择,看着容易,但是选第二个是违背人性的,是痛苦的,更多时候是被动的。


让更多的经销商进入厂家的经销体系,共同打市场,把品牌做起来,共同分担纯销的压力。


这一点,达叔从入行开始,就和很多经销商老板沟通过,有的能说通,有的说不通,是硬上的。


最后,所有省份,都实现把库存降到极低,且每年超额完成业绩指标。


等厂家销售完成业绩的时候,经销商想多进点库存,都不会同意的。是不是又陷入了另外一种苦恼?


在过去这些年,达叔每年年底,都要踩刹车,原来被库存折磨的死去活来的经销商老板,全部解脱了。


那地盘区域被分了,生意不就小了么?


至少在达叔负责的这些省份内,看到的世界不是这样的。


地盘小了,耕耘的更细了,赢单率有效提高,老的经销商继续两三年业绩翻一番,新的经销商也迎来了自己的春天,有了自己的一亩三分地。


如果你的自身能力建设,不足以跟上市场的脚步,给你整个中国,给你整个银河系,你的生意能涨多少呢?


不要低估市场的潜力,中国医疗的很多细分市场,都在迎来井喷期,每年都在极高速度增长。


最后,达叔建议,如果你的生意在停滞不前,甚至萎缩,那不要花精力和厂家斗智斗勇了。


大概率是你的赛道都选错了,达叔平时研究医疗行业,也研究经济和房产投资,几个领域,本质上是相通的。


都是 选择大于努力,不要在螺狮壳里做道场,不要在即将沉没的大船上拼命奔跑。


多抬头看看天,没事看看几个头部自媒体,研究一下各个新领域。


所有的医改政策,底层逻辑都是把成熟领域价格干到底,逼着厂家去创新,去不断勇攀高峰。


作为经销商,也要心领神会,别逆潮流而动。


3


关于厂家销售个人素质。


人,千变万化,龙生九子各不相同。


经销商对厂家销售打单能力、赢单能力过分要求,本质上就是逻辑不通的。


但凡脑子清楚一点的经销商老板,都不会希望厂家销售打单能力特别强。你的区域里,厂家销售出手就中,你觉得他会乖乖把单子交给你么?


能咣咣猛赢单的厂家销售,肯定不是个笨人。


既然不是笨人,肯定在夜深人静的时候,得问一下自己,一年赢了那么多单子,全部交给经销商了,这特么的图啥呢?为啥不自己单干?


这就是逻辑上的悖论。厂家销售单独赢单能力不强,才有经销商生存的空间,但凡期望厂家销售多跑市场,发光发热的,最后都会被反噬的。


当然,现在很多厂家销售也很勤奋,也被领导们安排了很多覆盖终端客户的要求。


跑不出来,经销商不满意,跑出来很多,你的局面可能更危险。


所以,这真的是你想要的结果么?


你不是鳌拜,别两个都想要。


差不多就行了,关键要靠自己,碗才端的稳。


纯销还指望别人,碗被砸完,桌子都要被掀翻了。


4


关于市场洞见。


达叔不认为跑市场的人,就一定了解市场。


如果真的是跑市场的人最了解市场,那么所有厂家的战略方向和三年规划,就不能让那些天天蹲在办公室的老板来制定。


更不应该存在市场部,甚至战略市场部。


达叔作为一线销售拼杀上来的销售管理者,经常嘲笑市场部的人,说你们看到的世界,是虚假的。


但是,未来本身,对于现在的我们来说,不就是虚假的么?


比如达叔所在的公司,大老板是个特别能打鸡血的人,说中国的每个省,未来都是欧洲的一个国家级别,江浙粤鲁豫川,未来就是德国、法国、日本,英国等。


听着是不是不敢相信?觉得完全是胡扯?至少达叔第一次听,是这么觉得的。


达叔听了好多年了,每一年,这个牛皮都在变得像真的。


胸痛中心刚起步的时候,达叔所在的公司算是抓到了极佳的机会,实现了高速增长和市场的腾挪空间。


但是当一线销售拉着传统业务的经销商,去做胸痛中心的时候,没几个经销商老板有兴趣,觉得完全是胡扯,不就是装急诊么,新瓶装旧酒。


当达叔发现老经销商推不动的时候,快速引进新渠道,进行覆盖和装机。


在这个过程中,必然会触及到老经销商其他产品覆盖的客户,引发了一连串的投诉,经销商老板跑到大老板那边投诉,说客户是我的,你们为啥不让我来做。


幸好,前期所有沟通都有微信和邮件记录,佐证完全推不动,此事才算了结。


达叔经常说,一叶知秋,狂风起于青萍之末,巨浪成于微澜之间。


你每天从青萍和微澜旁边路过,但未必证明你真的知道这意味着什么。


否则,怎么会有一说,当局者迷。


最后,达叔再举一个例子。


达叔在疫情期间,闲着没事,开始写这个账号,每天更新原创,是很累的。


但达叔坚持起步的很大一个原因,是有一次集团内部开会,总裁和战略市场部,确定下来要重兵进入县域市场。


中国有2000多个县级行政单位,整个市场潜力巨大,中国政府也在加强基层医疗建设,数万亿的特别国债投入县级医疗。


全中国又有多少个经销商,认识到了这个机会?愿意放弃平时在省会城市的悠哉生活,重新扛起枪,去县级市场,重新战斗?


达叔和很多人都聊过,他们骨子里,是看不起县级市场的,觉得是鸡肋。


但如果你真的有远见,有预判,就知道,未来中国县级市场会崛起上千家三级医院。


现在是多少?每个省都是个位数,全国50个左右而已。


文章在此,多年之后,时间会证明,这个战略是否正确。


至少达叔作为厂家,是相信这个方向的,如果有经销商也愿意相信,可以联系达叔,我们一起让这个吹过的牛皮,变成真的。


最后,厂家有没有很糟糕的人?肯定有。


厂家领导知道不知道?有的时候知道,有时候不知道。


那为啥不换?作为经销商,你是老板,你一言九鼎,但厂家领导,本质上就是个打工的,约束条件很多,一言难尽。


达叔不能代表别人,但可以代表自己,向替受了委屈的经销商说一声,不好意思,让你们受苦了。


本文,纯属业务探讨,相互学习,没有任何推卸责任的意思,正如李光宇先生说的,厂家业务人员是桥梁和纽带,相互之间多一些理解和体谅。


尤其是经销商老板,你们都是有身家过亿的人,和打工者较什么劲。


本质上,厂家和经销商,互为工具,和工具生气,是一件很幼稚的事情。


我们每天要思考的,都是如何让工具更听话,更好用,用起来更顺手,更有效率。


如果工具都不好用,扎手了,那就该换一下,否则,对着工具骂骂咧咧,是愚蠢的。


这是写给经销商老板,也是写给各位厂家职业经理人的,一个锅里吃饭,相爱相杀,相互体谅下。


一点心得和思考,可能是错的,各位随便看看。

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