现在医学检验所（后文统称医检所）已经很多了，有些医检所长期处于非饱和运营状态，从供需关系上来说，供给有点过剩了。其次，随着基因检测知识的传播渗透，医生甚至患者也逐渐有了更多的专业诉求，他们对什么样的产品才是合格的甚至是好的有了越来越强的判断力，也就是客户的专业认知在提升；所以不能再用以前的思路来经营，正是基于此我个人觉得可以从新零售中学习一些思路用于指导医检所的建设和运营。本文中的医检所仅指给医院提供基于二代测序（ NGS）医学检测服务的医学检验所，普检和其他的特验不包括在内。
学选址
对新零售而言，不管是自建店面还是打通现有店铺的渠道，选址是一个很关键的因素，因为选址不仅和流量密切相关，也和服务质量高度有关。
对医检所而言道理也是相通的，选址是需要认真考虑的，必须提升到重要的战略层面，选址工作没做好，必然会给长期发展带来不利影响。
选址原则
1，放眼全国
在建前需要对全国各地的市场做一个摸底调查，至少要考虑目标区域的医疗水平、人口总数、相关疾病的发病率、收入情况、现在的市场格局和总体营收、面临的主要挑战等。摸清这些因素的主要目的是估算样本容量和机会概率。首先目标市场中要有充足或较大的样本容量，不然当把医检所建在当地后可能会面临着长期缺样的困难，这会导至业务启动时间太长，不利于公司长远发展。特别的，对于小公司而言，基本上医检所建在何处，公司也就在何处，至少不会太远。其次如果市场容量大，但市场格局已经固定，且它们的竞争优势都很明显，那就暂时去看看别的地方的机会。要和医院开展业务合作，一般情况下，后来者的难度总是更大的，除非你手里拥有能碾压别人的竞争优势，事实上绝大多数公司是没有的。
2，着眼局部
当目标城市确定之后，还需要考虑具体的地点，一个大城市往往会划分成不同的行政区划，不同的区划都有一些自己的特色和政策，需要把各个行政区划的政策了解清楚之后再结合自身的业务特点进行评估。需要提醒的一点是有时候不要光盯着明面上的政策扶持，还要考虑一些软性因素，因为医检所要正式投入运营之前需要办理各种手续和准备各种资质，这少不了和很多政府部门打交道，有些区划的支持性措施未能及时跟上政策风向，这会导至在办事过程中需要打交道的各个部门以及办事员不了解政策，浪费许多时间，影响医检所落地的进度，有时候提前一个月进入市场都会直接影响最终的市场格局。此外还要考虑人才招聘事宜，有的区域政策很有吸引力，但位置太偏僻，交通食宿都不够便捷，这会增加招聘难度，进而增加招用人成本。
补充分析
其实上述所提的两点大家也都能想到，除了少部分初创公司在选址时确实有点拍脑袋之外，大部分公司都是认真考虑了的，甚至还有一些我没有提及的因素也都考虑在内了。接下来我要谈谈对一个医检所而言地址会如何影响其业务和长期发展。
先说前提，我认为在大家所使用的技术雷同以及交付的检测结果大同小异的大背景下，短交付周期具有更强的竞争优势，也就是说如果别的医检所要一个月才能出报告，而你能做到一个星期出报告，那么这是很有利的竞争优势，甚至说是一项核心优势。
假设市场中就只有你一家本地医检所，在样本容量不够多的时候你离得近带来的优势并不明显。因为样本不足所以需要攒样，这样就会导至把一个样本送到其它省市检测和送到当地检测在时间上没差别，甚至外送的反而更短，这也就是我一开始强调在选址时需要考察样本容量的原因之一。同时也是那些偏远地方的样本基本都被全国性的大公司包揽的一个原因。
如果市场容量很可观，你打算在当地建医检所，那一开始就要规划必须努力加强交付效率优势，争取做到极致，否则就相当于放弃了自身的天然优势。从而提高友商会进入的门槛，因为友商要想达到同样的交付周期，就得在当地建医检所，考虑到后期的运营管理成本，这可不是一笔小投入，所以有的公司当地建了之后并不启用，只是挂个幌子，目的是为了获得订单和当地政府的政策支持。即便其它友商已经进入该市场，那么高效率的交付周期也是一项竞争力，在存量市场里可以帮你提高战略纵深，进而扩大赢面。
新零售的另一个特点是生态思维，对于医检所的运营也同样可以借鉴，医检所的生态圈里至少需要考虑政府、医院、医生、患者及其家属、代理商、友商、供货商以及公司员工等因素，下面分别说说。
1，政府主导的资源分配模式更青睐本地企业
一般来说，带着高新技术光环的企业入驻当地总是能获得政府的一些支持的，政府为了发展当地经济、解决就业问题和政绩，自然希望你能在当地建医检所，并且招募员工正式运营。此外在申请各种资质时本地企业也会更有优势，所以很多大公司在全国扩展业务的时候有时候少不了给政府各种承诺，其中很可能就会包括在当地建医检所。
2，监管未落地的检测项目存在政策性风险
坦白说，现在有些检测项目其实是处于灰色地带的，所以需要平衡好与医院、医生和代理商的关系，不然很容易出现风险甚至是不可控的风险，原因我就不细说了。
3，患者利益是终极目标
虽然目前的很多检测支付方是病人，然而病人却没有太多的自主选择权，但绝不能因此而忽视了病人的利益，所有检测归根结底是为了病人，所以在整个检测和服务过程中一定要随时提醒自己，这是一个鲜活的生命和家庭，如果有一天我的亲友甚至是我自己有同样需求的时候我会毫不犹豫地选择相信自家的产品。
4，垄断并非总是好事
很多人觉得在一个市场中能够完全垄断甚至只有自己一家服务商最好，我个人对此持怀疑态度，首先要做到独占市场近乎不可能，如果有，那一定是有独特的缘由，不可复制且未必长久。其次，独占的市场是一剂临时性的强心剂，同时也是致幻剂，如果不从长期经营管理的视角来处理业务发展问题，如同夜郎自大，迟早要“死于安乐”。所以市场里需要有良性竞争的友商同时存在，互相促进，生于忧患，把整个蛋糕做大。
5，不能无止境压榨供货商
关于供货商，并不能总是一味的压低采购价格或者选择最便宜的，首先价格和质量确实是正相关的；其次，整个行业的良性发展在于行业内的企业都能活下去，都能有肉吃，如果供货商或者代理商都活不下去了，医检所未来的采购成本只会更高。
6，公司和员工互相成就
要想向顾客交付合格的检测结果，工作最后都需要员工来完成，员工和公司是合作关系，要用共同成长互相成就的思维来用心经营员工，关于这一点，我在另外两篇文中已经交代，不再展开了。
学经营意识
新零售转变的是服务和经营意识，以前是只管卖产品给用户，现在则是通过经营用户而卖产品。虽然说现在的基因检测售后服务的比重很小甚至可以忽略，但偶尔碰到一些特殊情况总是需要当面处理沟通的或者当面沟通的效果会更好，所以本地厂商更有优势。进一步的有部分医生会有一些科研需求，这就给本地厂商更多优势，理论上他们能更方便地和客户进行交流，沟通确认需求，在物理世界中建立真实的情感联结。虽然现在各种信息沟通手段很发达，但有时候顶不上和客户一起面对面的聊上一会儿，现在检测产品供给很充足，但对人的服务却供应不足，谨记得人心者得天下。
对于小公司而言，要尽可能地去满足客户的个性化需求，甚至鼓励他们提个性化需求。大公司更看重标准化，如果很多顾客都向大平台提个性化需求，这无疑会大大增加他们的边际成本。而小公司主要服务当地市场，大可以尽情地发挥，曾经的我很抵触不同对客户提各种稀奇古怪的需求，后来有一天我突然想明白了，这不正是我们价值的体现和竞争优势吗，客户认可我才会向我提需求，而我就应该努力去满足他们的诉求，把他们服务好，让他们习惯并享受我这种无微不至的服务，赢得他们的心。
写在最后
企业间良性竞争不仅限于交付效率，还有别的因素如交付结果的准确性、专业性、信息的前沿性、丰富性、逻辑完备性等等方面，本次就不展开了。
总之，短期内会存在许多小规模的医检所，它们分散在全国各地并依托本地化带来的优势开展经营，甚至在样本容量大的区域内会长期同时存在多家本地化的医检所。个人认为基因检测行业虽总体上处于向上发展的态势，但并不意味着每一家都能胜出，最终利润和市场只属于头部，对于一个本地化的医检所而言，如果没做到本地市场的头部，几乎可以认为其经营发展是失败的。此外如考虑到医院自建或者共建医检所的趋势，一个医检所的经营更是需要一些新思路的，并且需要在新思路的引导下做好长期艰苦奋斗的准备。
最后问题来了，照这样下去，一个医检所怎么才能成长为全国性的大平台？
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