传统分子诊断厂商如何打破僵局，力争上游！

2005-2010年，现在主流的分子企业多成立与这个时期，分子产品多被国外品牌把持，国内IVD企业多集中在生化免疫领域。

政策对于PCR的临床应用放宽，促使国内分子企业如雨后春笋般涌出。

以分子诊断下的传染病领域为例，大多数以研发产品起家的企业，先选择进入疾控系统，淘得第一桶金。

这部分企业依托快速应急的组织形式，低廉的价格快速的成长，完成由创业团队到公司运营的转变。

但因疾控产品门槛并不高，导至此赛道竞争加剧，部分企业开始尝试转型，主攻临床，主要是传染病检测产品为主的企业。

从目前来看，整个分子诊断领域，我们可以将其细分为传染性疾病领域、用药基因领域、生殖遗传检测领域以及癌症基因检测领域。

国内传统分子企业多受到技术平台的限制，分散在上述不同的领域。

比如在传染性疾病检测领域主要荧光定量PCR技术为主，主要产品为肝炎病毒检测（HBV）、人乳头瘤病毒（HPV）、肠道病毒（EV71\CA16）、结核分枝杆菌为主。

国内多数企业以其中某一个产品为拳头产品，在分子诊断领域占有一席之地。其中人乳头瘤病毒（HPV）产品注册厂家人数最多，超过35家，有关HPV病毒检测的产品近90余种。是约5家主流IVD企业的主要营业收入来源。

而在用药基因检测领域以PCR-荧光和杂交法为主要技术，受到基因突变位点的多样性，芯片杂交技术优势胜于荧光法。从产品矩阵来看主要是CYP2C19和CYP2C9基因突变检测为主。

生殖遗传检测产品则主要基于PCR荧光和PCR反向点杂交技术，以地中海贫血、遗传性耳聋检测产品为主要核心。

肿瘤基因检测以PCR-荧光和FISH荧光技术为主开发产品，针对EGFR和KRAS基因进行检测。

整个分子检测领域国内企业，多体现出“小而美”的特质，并以自己独特的方式默默的发展。

从营销模式上来看，最开始进入分子领域的企业多以直销模式为主，随着对市场扩张速度的需求增大，部分企业开始转型走经销模式。

后期逐渐成立的公司多以经销模式为主，此时市场上已有成熟的分子经销商团队以及玩法，后起公司多依托这些渠道开展业务。

从企业经营方面来讲，经销体系是最安全和快速的方式，但从长远发展来讲，经销体系占比过大往往会导至生产企业脱离市场，对客户的把握度太差。

在厂商与经销商博弈的过程中，对产品和服务的要求远远高于直销企业，因此市场提供给企业的产品更新周期会变短。在选择一方面的同时会有另一面被压迫。

传统分子企业多以研发起家，此类企业在技术平台方面受到的限制性较大，辎重往往影响到企业发展，与经销起家的企业不同。经销型企业更容易把握市场，其产品多应市场需求而生，但质量多层次不齐。

无论研发型企业还是经销型企业，多存在以下几个软肋，各有突出。

一家企业创新性最强的时候，一定是成立的前几年，此时为了活下去，企业的创新性被调动到最大，但随着企业变大，企业创业者开始经营管理，如果此时处理不好！创新就成为一种开会时的号召。

创新性多被开会、没有方向、没有权力、没有奖惩所消耗殆尽，当一个普通的员工认为这只是一份工作，挣一份钱而已，企业就已经失去了让每个员工实现自己价值的机会。

企业管理多囿于一种困境，技术能力强的人往往容易被提拔为主管，从事管理工作，但不尽人意的是，并不是每个人都能把角色转换做好。往往导至一个企业失去了一个好的技术人员，获得了一个不上不下的管理者。

一个优秀的员工最好的奖励就是升职加薪，但加薪往往是候选项。

或许有这种体验，累死的主管，迷茫不知所措的下属。

出于对薪资的要求或对职位的要求，往往能力较强的人最容易呆不住，企业如果按照同一套方法去考核评估员工，那先走的一定是优秀的人。

因为统一的标准是给80%的员工的，而20%的人他们拥有更好、更有效的方式，唯一的不变或者就是变化，期望自己平稳发展的企业或者动起来才能保持平衡。

传统分子企业的管理者多由技术岗升职而来，加强管理培训，大部分人能够完成转身，但是谈到组织协作往往就差了许多。

互相交流碰撞能更容易看清问题的本质，但如何学会“求同存异”还有很长的一段路要走。

以传统PCR产品为例，一个产品在生产过程当中多由手工完成，这就导至产品批间差异较大，如果品控太差，极易影响到客户的使用评价。

当然有很多企业在品控这块做得特别的好，产品的质量在市场上也是广泛被认可。以生产某一环节为例，不同分装工、不同配制工之间的差异较大，关键岗位采用技术熟练的人员而不频繁的换动最佳，当然人员离职流动也是重要的影响因素。

那么对于一个传统型的分子诊断公司，如何在竞争日益激烈的市场环境中生存下去，并迅速成长壮大呢？

创新不仅仅是研发层面的创新，某一项流程的改进，某一个不合理之处的优化都可以被称为是创新。一个人的创新是有限的，所有员工的创新是能创造奇迹的。

生产型企业归根到底，核心竞争力依旧是“产品”，如何去做出一款符合市场需求，具有竞争力的产品或许是一件很重要的事。

当然对于产品的定义，或许我们不能太狭隘，试剂盒、设备能成为产品，服务、数据未尝不可。

和一家企业共同成长或许是每一位职场人都渴望的事，往往存在的矛盾就是人才成长速度和企业成长速度不匹配。

经营企业也是，小企业发展壮大的过程中对于人才的定义是没法标准化的，这是很多人容易踩的误区，我们没法按照大规模成体系的公司标准去评价和培养一个人。

所以适合自己公司的人才很重要，衡量标准应该也是因时制宜，拿一把尺子去量一个公司的人，大平台没有问题，但小平台一定扼杀创新。

希望能保持一个敏锐的眼光，不拘一格。

无论大企业还是小企业，脱离市场的企业一定是活不久的，因为你的想法会逐渐与市场产生偏差，直到给新的创业公司快速成长。

以市场部为例，很多的IVD企业的市场部并不直接接触市场，不知道自己产品的使用场景，客户使用体验。当然这与很多市场部经理的出身相关，从资深销售转到市场部经理的较少，很多市场部经理是到了这个位置才开始向下延伸，难免有局限性。

外企有一种做法比较值得借鉴，可以通过经销商将产品入院，但是产品的临床推广、品牌塑造一定是由自己的团队完成的，这个在内资IVD企业可操作性不强，成本太高。但不失为一种好的借鉴的方式。