检验科打包怎么搞？

专栏作者：小刀老师

一家之言，难免偏颇，仅供笑谈。

检验科打包最近几年很是流行，动不动就有大三甲医院的检验科被打包，结合数量和质量看，市县级医院占多数，尤其县级的。从数量看，肯定是基层乡镇医院，动不动就有企业把全县的检验科给打包了。

这篇文给大家做一个简单的科普，从检验科打包类型了解检验科和商业公司的合作方式。

检验科打包什么意思呢？换个更早产生的名词来解释就好理解了，很多年前流行的科室承包，前几年药改下的药房托管。检验科打包和这两种有很多共同点，也有一些区别。

检验科打包分为大包，小包和半包。

大包就是检验科是医院的检验科牌子，但实际运营全部由某一家商业公司负责，包括科室负责人和成员的录用，薪酬以及奖励，医院提供场地和资质。

当然对外还是这个医院的检验科。这类商业公司往往是国资背景大于上市背景大于地方知名企业大于一般企业。企业都具有一定的风险承受能力，在科室建设、供应链管理、质量管控等方面比较专业，一般有很多体制内出来的专业人员把关检验质量和管理体系搭建。

检验大包的医院一般出于将精力聚焦自身主营业务，重点打造特色科室，提升医院实际业务量，会考虑将检验科大包出去，合作时间一般为3-5年，合作内容核心是商业公司负责科室重新规划建设，全套设备的引进，日常工作管理，每月向医院支付相应的费用，有些会根据年底总效益额外支付一笔管理费用。合同到期后，所有设备所有权自动转移给医院，商业公司会作为优先合作供应商。

这种合作在公立医院较为少见，民营医院最多。一方面是领导都有编制，这时候商业公司一般会通过招聘一些设备操作员，保持现有医院的人员不动，对于有自身生产或代理产品的公司，更是满负荷运营，已达到最大使用效率，提高收益。

另一方面也是医院担心商业公司的过渡商业化，带来不必要的麻烦影响医院整体形象。总结，大包就是管事管人管钱，商业公司借用医院地方经营检验业务，自己不需要独立办牌照拿许可。这种模式医院一般会提取总收入的35%左右。

小包就是全部托管科室的产品采购，相当于获取科室的采购权，所有产品的引进购买都需要通过指定的商业公司，科室的实际运营和管理，仍旧是医院任命的科主任在统筹管理。

小包是对检验科的采购权进行承包，考虑的问题自然没有大包来的那么深刻细致。对于检验科的管理工作而言，核心在于质量控制。虽然很多设备的自动化程度已经很高了，但质量控制仍需要很多体系做支撑，需要每个人每天每个样本的去执行贯彻。只做小包的话，就不用管这些事情，只用雁过拔毛就可以了，相当于药品领域的配送商，开票出票和配送，有些配送都会收取额外配送费。一般费率在15-25%之间。医院选择小包的时候，一般是被动选择，比如县域的检验托管，乡镇医院往往被动打包，几乎没有话语权。

商业公司纯粹的通过垄断采购权来获得收入，很显然不可能长久经营，产品不是自己的，代理权不在自己手里，售后服务自己也搞不定，配送这种事同行基本上都能干，纯粹拼关系做这种事情很显然缺乏竞争力，对于县域打包这种项目的合作意愿越来越低，还需要协调大量遗留下来的供应关系问题，难以为继的商业模式。

作为小包的商业公司而言，并不是什么事都不做的。对于很多大型的第三方合作平台而言，多是以药品为依托，本身已经有很大的业务量和资金量进行周转，没有售后需求，产品都在采购目录中，聚焦的往往只是用量和目录品种进院问题，这些显然都是和检验科托管不一样的。

虽然检验的品种相比药品不算多，但每个产品的用量少，规格多，适宜厂家也多，质量参差不齐，用户习惯各异，医院不愿意多备货，产品供应的时效性要求也高，导至想做好整体打包配送并不容易。如果想获得比较好的效益，还得对临床的处方关系进行梳理，这又是第三方药品平台虽然很大，但不愿意去捡检验托管漏的另一个重要原因。

运营一个科室并不容易，人，财，物，事，每项都是个大挑战，检验科作为一个医技服务部门，面对全院的临床科室医生，患者，多种设备，几百个指标，每天上千乃至上万份各种样本。想想都是头皮发麻的事情，不在医院这个大锅里一起搅几年勺子，直接说托管，那几乎是不可能完成的工作。所以说大包做起来很难，小包又不长久，二者结合一下，取个中庸之道，就出来了我们下面讲的半包。

这种打包方式介于大包和小包的中间，称之为半包，行业一般说的打包多指这种合作模式，这里说半包只是为了和以上两种模式做区分。半包是对小包的升级，大包的取舍。简单讲就是垄断全部或绝大部分的采购权，服从医院的统一管理。

结合科室需要，负责科室前期的整体规划、场地改造、设备投放成本，一般这种规划都是时间上留足未来3-5年，空间上留足余地，设备上留足通量测速和品种。医院回报以全部或绝大部分试剂耗材的采购权，采购权不仅包括承包公司自行投放的，往往还涉及其他公司投放或者合作未到期的试剂耗材采购权。

出于提高打包的竞争力和成交概率，很多商业公司会以譬如ISO15189之类的质量管理体系为依托，通过预测未来3-5年的样本水平来刻意提高设备配置，从而提升检验科的样本处理速度，对于已经开展和未开展的指标种类进行引进和方法学升级，比如金标显色试剂升级为发光定量，单指标升级为套餐组合等。同时进驻人员协助检验仪器的操作和临床科室的结果解读，应用培训等工作。

一个医院的检验科建设是由硬性和具体的标准的，需要配备的设备以及能力要求，要求之外的设备配置一般会出于以下两方面考虑：

一是出于对自身检验工作的探究，认为引进新的指标可以提升工作质量、服务临床。

二是因为临床科室申请或检验科认为有价值的指标，在评估后决定是否开展。对于一些特殊项目，为了更好的服务一级临床科室，提升科室竞争力，检验科哪怕亏本也有可能考虑上马。这个问题打包后就需要打包公司来面对，不上肯定会影响合作关系，上肯定会亏本。这时候亏多少，亏多久往往就需要不断协调检验科、医务科和临床科室，共同发力尽快盈利，或者其他项目的盈利能够支撑这个项目的亏损，保证整个打包工作的利润。

检验科打包对传统众多零散的供应商进行整合，某种程度降低了医院的管理难度，提高沟通效率，也降低了医院为提升科室水平的资金投入，发生科室腐败的可能，整合更多社会资源得以利用。