之前医业观察公众号转载了一篇文章《老板,你要整哪样》,星哥写了一个点评:
这篇文章部分解释了为什么老板喜欢定“不切实际”的目标,为什么喜欢多元化,因为在过去几十年他们都取得了巨大的成功。但是当企业到了一定规模,这种方式是否还能继续有效? 当不切实际的任务屡屡落空,下调目标也是情理之中; 当多元化屡屡受挫,停下四处扩张的步伐也是必然之选。 能否将中国企业“人有多大胆,地有多大产”的激进和西方成熟企业“谋定而后动”的稳妥相结合?
几个业内朋友对此比较感兴趣,但是认为文章并没有给出很好的答案。这本来就是很大的话题,不是一篇短文所能阐述清楚的。
今天星哥姑且根据个人瞎琢磨的结果,聊聊西方成熟企业的“谋定而后动”-一线外企的布局逻辑。 一家之言,不一定对,仅供参考,欢迎留言评论拍砖。
先抛出几块砖头: 1. 强生为什么要卖掉血糖监测业务? 2. 为什么强生之前要剥离体外诊断业务? 3. 罗氏为什么历经重重困难也要补齐血球仪产品线? 4. 珀金埃尔默为什么要收购欧蒙和Tulip? 5. 雅培为什么卖掉光学业务? 6. 西门子为什么要并购美艾利尔的POC血气分析业务? 总之,为什么各大外企巨头老喜欢瞎折腾,并购,分拆,重组?
希望读者们在看下文之前,先想想自己的答案。 简单谈谈本人对这几个问题的看法:
1. 强生为什么要卖掉血糖监测业务? 血糖仪试纸价格持续下滑,毛利率降低,行业缺乏吸引力,自身血糖监测业务营收停滞不前。 2. 为什么强生之前要剥离体外诊断业务? 因为之前强生的体外诊断业务全球排名第10。 (数据来源:Evaluatemedtech报告) 3. 罗氏为什么历经重重困难也要补齐血球仪产品线? 罗氏的中心实验室产品线,缺了血球仪这一环。 4. 珀金埃尔默为什么要收购欧蒙和Tulip? 首先意在新兴市场,欧蒙有很大比例营收在中国,Tulip是印度为数不多还不错的IVD厂家;其次珀金埃尔默是做特检的,欧蒙的产品线与之契合。 5. 雅培为什么卖掉光学业务? 非核心业务。 6. 西门子为什么要并购美艾利尔的POC血气分析业务? 西门子本身有血气分析产品,但是缺少POC血气产品,补全产品线。
在这些纷繁复杂的动作的背后,其内在逻辑是一致的。
星哥经常关注各大外企业务上的投资,并购,退出,从中琢磨出一线外企的一些布局逻辑:
1. 一定要做Leader
Leader就是行业前三。 如果不是Leader,定一个小目标,花3-5年时间,看能否成为Leader。
花了几年时间还不行,那就把这块业务卖掉。
作为Leader拥有定价权,对行业有掌控力,品牌溢价,好处多多。
2. 扶强不扶弱
对于营收利润持续增长的业务,加大资源投入,对于营收利润持续下滑的业务,果断清仓。这就也是强生剥离血糖和奥森多业务的原因。
有些业务可能是赚钱的,但行业排名靠后,比较鸡肋,也会选择卖掉。比如雅培之前的光学业务。
3.面向未来
把资源投入到增速更快的市场和更有前景业务;对于萎缩的市场和前景黯淡的业务,果断斩仓。 所谓“不要为倒掉的牛奶哭泣”。
4.协同效应
不管是上下游的纵向垂直整合,从原料到成品到渠道再到服务;亦或是横向的扩张,扩充产品线。 最关键的一点在于:这起布局对于整个公司/集团的核心竞争力的提升,以及核心业务成长有什么帮助?
国内企业发展阶段不同,当然不能照搬一线外企的投资逻辑,但是在决策时也可以多多思考,借鉴成熟外企的“谋定而后动”。 星哥一家之言,仅供参考,欢迎各位大佬留言拍砖,多多指点。 作者:星哥 经作者授权由医业观察发布。本文仅代表作者本人观点,与医业观察立场无关。欢迎联系小编,小编微信:medwoodheart |