杰毅生物王珺：让你坚持下去的始终是你的梦想

商业的本质是价值交换，创新的核心是解决问题。这句话放在王珺身上，恰是最好的注解。21年深耕分子诊断领域，从贝瑞和康的 NIPT 开拓者，到杰毅生物的自动化领航者，王珺的每一步选择，都在践行一套简单却稀缺的底层逻辑：医疗器械的创新，从来不是技术的自我狂欢，而是以临床需求为锚，做 “难而正确” 的长期事。

所有伟大的创业，都始于一个未被满足的需求。王珺的创业初心，藏在他的职业起点里。

本科读临床医学时，他亲眼见过太多患者因诊断滞后错失治疗时机；在英国攻读分子生物学博士期间，他发现前沿技术与临床应用之间隔着一道 “鸿沟”—— 实验室里的复杂技术，到了病房往往 “水土不服”。2006年回国接触高通量测序（NGS）后，这个痛点更加强烈：这项能精准识别基因序列的技术，操作却繁琐到需要跨多个实验室、耗时长，根本无法满足疾病 “争分夺秒” 的诊疗需求。

2010年加入贝瑞和康创业，他主导研发中国首个基于NGS的产前诊断产品，核心不是 “技术先进”，而是解决了唐氏筛查5% 假阳性率的临床痛点 —— 用外周血检测替代羊水穿刺，把准确率提升至近乎100%，既减轻了孕妇的焦虑，也缓解了医院的诊疗压力。贝瑞上市后，他选择再次创业杰毅生物，依然是瞄准了未被解决的痛点：分子诊断自动化程度太低，尤其是感染性疾病领域，传统培养方法检测周期长，阳性率易受抗生素使用等因素影响，难以满足急危重症患者。

王珺的逻辑很简单：医疗器械不是实验室里的 “艺术品”，而是临床一线的 “工具”。工具的价值，不在于有多复杂的参数，而在于能否解决医生的 “急难愁盼”。这也是所有医疗器械创业者的第一堂课：先找到临床的“真痛点”，再用技术去匹配，而不是先有技术，再找需求。

在分子诊断行业，曾有一个普遍的误区：技术越复杂，越能体现价值。但王珺的判断恰恰相反：真正的技术创新，是把复杂的事情变简单，让用户用最低的成本获得最大的价值。

杰毅生物的首款产品NGSmaster™全自动一站式建库仪，是这一逻辑的极致体现。当时行业普遍认为 “NGS 自动化会牺牲准确性”，但王珺团队的目标很明确：把传统7-8小时的手工建库流程，变成 “无人值守” 的自动化操作。这背后是无数个 “难啃的硬骨头”：要将磁珠分离、乙醇清洗等十余个步骤整合进一台设备，还要保证四通道独立封闭运行，避免交叉污染，最终把血液样本的建库时间压缩至90分钟。

为什么要做这么难的事？因为临床需要。感染性疾病的诊疗，每缩短1小时，患者的死亡率就可能降低 5%—10%。在抗击疫情的过程中，医院不仅要进行病毒检测，还必须准确鉴别感染性疾病患者的具体病原体，以更有效地治疗患者的合并感染，降低重症率与死亡率。2020年2月中旬，作为定点收治医院的金银潭医院内，仍有许多复杂重症感染患者亟待救治。杰毅生物团队依托NGSmaster自动化建库方案，在金银潭医院搭建起了mNGS院内检测流程，累计完成350人次的病原检测，为200多位重症患者提供了关键诊疗支持。

这场 “实战” 验证了王珺的技术逻辑：技术的价值，最终要通过 “临床可用性” 来验证。如今，杰毅生物构建了 “NGS+CRISPR” 双技术平台，依然遵循这一逻辑：NGS平台覆盖超过3万种病原体，聚焦于疑难危重感染患者的精准检测；CRISPR平台则致适用于常见感染的快速检测，可在30分钟内获得结果。两种技术协同作用，精准匹配临床诊断中的不同应用场景。

对医疗器械创业者而言，这是一个关键启示：不要陷入 “技术自嗨”，真正的创新，是让复杂的技术 “隐身” 在简单的操作背后，让医生不用懂原理，就能用得好；让患者不用等太久，就能享受到精准诊疗。

创业路上，有两条路可选：一条是做服务赚快钱，模式轻、见效快；另一条是做硬科技产品，研发周期长、投入大、风险高。王珺选了后者。

2017年贝瑞基因上市后，他本可以坐拥行业红利，但他清醒地知道：服务模式的天花板在于 “依赖人力”，规模化能力有限；而标准化的硬科技产品，一旦突破技术壁垒，就能实现 “一次研发，无限复制”，既能服务更多患者，也能构建真正的核心竞争力。

但做硬科技产品，注定要走“难路”。杰毅生物刚创业时，想找合作方开发自动化设备，却被质疑 “没有先例，不知道市场体量”。王珺没有退缩，而是招了第一位机械结构自动化工程师，自己组建团队从零研发。最难的时候，团队连续数月扎根实验室，反复调试每一个零件、每一个程序，只为解决 “全封闭运行”“样本灵活添加” 等核心难题。

王珺的创业逻辑，正是刘润反复强调的 “长期主义”：所谓长期主义，不是盲目坚持，而是在看清商业本质后，愿意为 “正确的事” 付出时间成本。对医疗器械行业而言，“正确的事” 就是深耕临床价值、构建技术壁垒。因为这个行业的客户（医院、医生）最看重 “可靠性”，而可靠性，只能靠长期的技术积累和临床验证来建立。

抗疫的经历，更让他坚定了这个信念。当团队的设备在重症病房真正帮到患者，王珺明白：所有的艰难付出，都有了意义。做 “难而正确” 的事，或许短期看不到回报，但长期来看，市场会给出最公平的答案。如今，杰毅的产品已进入复旦大学附属华山医院、北京协和等顶级医疗机构，覆盖30余家疾控中心，在全自动NGS建库领域占据绝对领先地位，这就是长期主义的回报。

从技术专家到企业CEO，王珺遇到的最大挑战，不是技术突破，而是组织建设。这也是很多技术出身创业者的共同痛点：习惯了“关注事”多于“关注人”。

创业初期，王珺和很多技术创始人一样，只关注 “项目有没有按时完成”“产品参数有没有达标”。但随着团队规模扩大，他发现一个问题：只关心事，员工的积极性和创造力很难被激发；真正的组织活力，源于对 “人” 的关注。

这个转变，源于抗疫时团队的表现。当时疫情最严重，几位核心员工主动请缨，驱车奔赴金银潭医院，在封城的环境下坚守一个多月。他们义无反顾的背后，不是因为有高额的报酬，而是因为相信 “自己做的事情有价值”—— 技术能真正帮到患者。

这件事让王珺顿悟：企业的核心资产不是设备和技术，而是人；组织的核心竞争力，是让员工相信 “做的事情有意义”，并愿意为之奋斗。从此，他的管理逻辑从 “关心事” 转向 “关心人”：关注员工的成长，给技术人员足够的研发空间，给市场人员足够的支持，让每个人都能在企业发展中实现自我价值。

他在选择合伙人时，也遵循同样的逻辑：人品是底线，背景互补是关键。不找同质化的团队，而是吸纳技术、市场、管理等不同背景的人才，因为创业路上的挑战层出不穷，只有多元的视角才能应对不确定性。

对医疗器械创业者而言，这是一个重要的提醒：技术和产品是 “硬实力”，组织和人才是 “软实力”。没有硬实力，企业无法立足；没有软实力，企业无法长久。只有 “硬实力” 和 “软实力” 兼备，才能在长期的市场竞争中站稳脚跟。

王珺的创业故事，给当下的医疗器械创业者提供了三个清晰的准则，也是他21年行业经验的浓缩：

毕竟，医疗器械的终极价值，从来不是技术有多先进，而是能让多少患者 “第一时间获得精准诊疗”。这，也是王珺和杰毅生物的终极追求。