【公众号推荐】 前同事Dianna 的文章 戴安娜职场夜话 最近做了一些复盘的工作。与同行做了很多交流。大部分是关于两个方面的问题： 01 年轻的从业者， 对未来的行业发展觉得茫然， 不知道怎么走下去， 不知道能不能坚持？ 去年以来的行业政策变动，导至的动荡阵痛已经不可避免。 说实话，一个行业经历了长达20多年的高速增长，一定会积累很多问题。到达平台期进行盘整，本来就是正常的。无需太过焦虑。 震荡两三年后，势必形成新的秩序。 IVD依然是个好行业，只是规则和玩法变了。 那IVD新人如何生存呢？ 这几天刷到宇辉在北京一所中学的演讲视频。“能力决定下限，机会决定上限。守正才能出奇”。 落实到当下，无论怎么震荡，玩法怎么改变，优秀的销售、市场、售前、售后人员都是稀缺的。 年轻人要树立正念，无论做什么岗位，只要在自己专业上做到最好，就不用担心裁员脱岗。 把本职工作做好，在动荡的现实中，做稳自己的底盘，机会留给有准备的实力派。
结果好的时候，看什么都是对的。 结果不好的时候，觉得哪哪都是问题。 优势产品是公司的核心硬件，人才、团队、策略是软件，缺一不可。 硬件变量不动的情况下，不要盲目期待软件的作用，这一点要有明智的定位。 软件方面要关注的无非就是用人和制度制定等方面。 1. 高绩效销售团队的共同特点是有凝聚力，战斗力强。 战斗力强的团队肯定有一位优秀的leader。 当年生意小，队伍规模不大，靠哥们义气，靠一些小伎俩就能做到数字，给公司和个人赚到钱。 现在生意大了，队伍大了，同时外界环境也改变了，更要规范化，加强秩序管理。 对企业管理者而言，首先要用对人。 判断标准要理性，不能任人唯亲，既要符合企业价值观，又要有独立个性，有经验，不能私心太重。 私心重的人就算能力强，却树立了坏的榜样，会把队伍风气带偏，导至业务发展受限。 必要时不能感情用事，舍得下手换人。 2. 其次，把人才放到合适的位置。 不管是外部猎才，还是内部培养，如何最大程度地发挥人才的效用才是最需要关注的。 见过太多企业挖人时无比重视，却不安排合适的岗位，不匹配人权财权，或者决策权。 “我知道我做得不好，但是我希望你按照我的方式方法给我做好。我不懂行，可是你也要听我的”。 穿新鞋走老路，双方彼此间隙，最后分道扬镳。 如何授权放权是企业家要学习的新课题。 3. 企业管理者要确保在主要岗位上用对人，信任人，给其安全感。在此前提下，才能吸引更多有才华的年轻人进入你的企业，被培养和重用。 同样，你的经理人要敢于提拔重用更有能力的人，是因为他相信老板能看到能肯定自己的贡献，反之，他会为了自己的安全而打压下属，排斥忌惮能干的下属。 4. 新员工要培养。 现在新入行的员工站住脚很难。 如果想得到新鲜的血液，做主管的要会看人会带人。舍得把自己的资源拿出来去喂养新人，舍得花时间去调教。 新人有了信心和成就感，就更容易活下来并成长起来。 新人培养机制不能仅仅依靠主管的觉悟和人品，更需要公司制度保证，来源于顶层设计。 5. 销售队伍架构设置，绩效考核政策，是以调动员工积极性为中心的。 讲一个小案例： 某行业某公司某年销售指标比前一年增长一倍。 为了达标，提拔了好几个顶尖销售做主管带人。 本来是一个业绩倍增的好思路，但是在制定绩效政策的时候，对每个主管仍然要求背大指标，跟销售一样拿提成，然后每月全组达标只发1000块奖金给主管，也就是说主管带人培养人这块是没有认可的。 结果造成整个销售团队每个小组里面都是自己对自己负责，谁也不帮谁，没有互相支持； 主管没有精力也没有动力带人培养人； 新人得不到成长。 整个团队局面非常混乱，处于高压下的崩溃状。 这个案例就是明显的绩效政策制定拍脑门，没有根据具体情况调整，其实只需动动脑筋，就能理顺关系，调动团队积极性。 诸如此类的情形很多。无非就是业务目标在东，考核导向向西，南辕北辙。 上面的领导一味地往下压指标，喊口号。不动脑筋不躬身入局去体会。 下面的人员没有反馈渠道，只能用工作态度投票。 其实公司内部上下级之间也可以理解为客情关系，理顺方见高效益。 6. 业绩压力大的时候，团队管理不给力的时候，公司高层要多从自己身上找原因。多问几个问题： 核心管理布局给力吗？ 用的人对吗？ 给予充分授权和辅导吗？ 策略和政策导向合理吗？ 绩效体系能否支持大的目标？ 因为优秀而创业，敢于创业的老板大抵是能力不凡的。 公司发展壮大后，必然需要得到各种人才的协同。 发挥人才的优势，承认每个人的不完美，以包容的胸怀团结人鼓舞人，必定能将事业越做越大，发展越来越好。 以上几个锦囊是本人工作心得以及近期与同行交流所得，希望帮得到有类似困惑的同行朋友。
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