敢不敢做大供应链？

    本来写的题目是《IVD大企业敢不敢做个供应链联盟？》，后来改成《医疗器械大企业敢不敢做个供应链联盟？》，最后觉得放手一搏，看开，放大，就不写主语了，爱想哪块就想哪块吧。

    敢不敢？对，就是敢不敢。现在有几个企业没有几个同行的，都有同行，或者说有很多同行。我现在说的供应链您如果只理解为企业内部的采购物流仓储计划部门那您就格局小了，我说的供应链是社会化的更加细分大供应链。买方卖方之间要加入物流、仓储、供应链金融行业等,分工更加细化，但是服务更加优质。

    咱们先看看在买卖双方之间一些特殊的需求：同行之间有很多层面的需求都是一致的，但是大家需求往往是集中的，所以上游企业有时顾此失彼，结果落得买家要急冲冲找新合作方，卖家可能就失去了一个大客户。还有，北京这几天大雪，全国各地也有过天气不好运输不便的情况，就可能影响了交期。供需双方都有可能库房不大，但是短期需求很大，或者需求很大但是领导层认为安全库存要低甚至为0才好，供应商备货能解决一部分问题，但是越往上游走可能厂房面积呀工厂规模呀不是很大库存也很有压力，那么这种情况下也很难受，有时真的是望库兴叹。卖家想早点收回钱，卖家想晚付款，矛盾如何统一也是目前供应链应该思考的问题。

    细分供应链上下游，服务的主要目的因此很明显：就是运用强大的资源整合能力和供应链协同，帮助企业阳光采购，低库存管理，缩短贸易周期，提高生产效率，降本增效，实现总成本领先，在新的业务端提供利润增长点。

    我在去年曾经拜访京东总部用友总部和顺丰北京仓储和一些上下游的企业，探讨过业务合作的可能性，因此我所说的不是自说自话，有些环节可能上下游的伙伴确实想得少，我今天做的分享就是讲这些。

      仓储环节结合解决备货成本问题：以顺丰为例，在全国建立了多个仓储中心，目的也不是单纯的为了运输中转用途，也和一些企业签订了仓储服务。这些企业有的是因为企业仓储面积小无力自己管理，有的是为了更快捷地服务自己仓储所在区域的客户，还有的为了运输费用与仓储费用的综合考虑（因为这类客户的客户都是多品种小批次要货但是零星发货费用太高还不如大规模发货降低了发货成本，客户需要的时候再分批零星近距离发货节约费用。这种情况一般都是临时仓储中转费用低于某一时期内全部零星发货的费用。）总之，这样操作需要综合考虑，也和客户的所在区域客户密度有关。这样，有可能解决一批企业的库存面积过小的问题，还能保证正常情况下到货及时率问题，还有可能解决天气等原因带来的局部交通困难问题。

      这张图很明显，可以给大家解决很多供应链金融问题的提示。只要是购销双方达成协议满足要求，在某些平台上是可以解决问题的。

      细分供应链环节，可能会牺牲一些眼前利益，但是也会有一些可见的收益，因此我做了如下的分析。

    其实这些还是纸上谈兵，具体的实施还是有很大难度的，而且有些内容不宜公开展示罢了。

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