【邢走职场】辅导下属，管理者的天职（第十二篇）

我记得读过一个职场调查，问题是：你为什么愿意跟着你的老板？答案五花八门，但有一个特别集中特别聚焦的答案是：因为我能从我老板身上学到东西。

的确，管理者是通过指导下属成功而获得自己成功的。管理者若要成功辅导下属，必须有三个要素：一是愿意辅导；二是辅导得法、有效；三是自己肚子里有料。

意愿、方法和材料缺一不可，同等重要。

先说意愿。管理者通常都忙，手头一堆事，很多事还都被贴上了“重要又紧急”的标签。辅导人是个慢功出细活的差事，往往被归在“重要但不紧急”的类别，其实这是非常短视的。辅导下属是在培养自己的左右手，是在栽培自己的帮手，他们越能干，越成功，管理者将越省心省力高效卓越。从很功利的角度上讲，有朝一日，你处心积虑培养的下属有幸成为你的平级甚至老板，不仅向整个机构展现了你善于培养人才的心胸和能力，更为自己今后的职业发展增添了助推器，因为得益于你培养的人通常会感恩，会替你说话。所以，任何一级的管理者，都应该有意愿把辅导下属当成事业，当成天职去做，奉献时间，给予知识，提供建议，分享经验，当然也包括批评指正，不计较八小时内外，舍得投入成本。

再说方法。辅导上因人而宜，因情境而宜很重要。我记得一个孔子教学生的例子，说孔子有两个学生，学生A性格莽撞，学生B一贯谨慎。有一天，A和B同时问了孔子该不该去做一件只有百分之五十成功把握的事。孔子对A说：请仔细考虑周全，分析好利弊，再行动，不要盲目出手；而对B说：大胆去尝试，不要有顾虑，没准儿你能收获惊喜。通过这个例子，我们可以看出孔子确实把情境领导，因人辅导做得很到位。A生性莽撞，做老师的就该给他往回收一收，让他把规避风险考虑周到；而B本来就谨慎，畏首畏尾，做老师的就要推一把，鼓励他去尝试、去冒险。

同样的道理用在职场上，情境领导力随处可见。体现在对不同的任务的指导上，体现在对不同的资历的人员的辅导上。这里拿资历深浅说事来解读情境辅导的方法及重要性。对团队中的新手，可用指令型辅导，管理者给予细节的指导。所谓扶上马，送一程。因为该下属太新，还未必理解一些做法的重要的现实意义与深远的历史意义，用这种细致的辅导方式引导下属在此阶段理解要执行，不理解也要执行，先拿出执行力。因为对一个新下属，帮他尽快通过几个小成功而树立自信是第一要务，指令型辅导是帮助下属借用了领导的智慧与经验，尽快体会到快速致胜的乐趣。在一个新岗位，前面几步走对了，该下属会快速找到感觉，学会自立，这种做法是用有形可见的成功换来精神胜利，帮助新下属形成追求持续成功的斗志。

若下属学习能力处于中等水准以上，几个月或半年以后，就会成长为次新手，这时可以改成指路型辅导法，由给指令变成给方向。因为我们相信，他已具备了举一反三的能力。我们用几个他做得有成绩的事例作为复制成功的模板，假以时日，他会做出越来越多的成绩并渐渐把追求成绩变成一种习惯。这个过程，是帮助他把正确行为扎根发芽开花的过程。

对于一年以上的半熟手，可逐步放手，改成支持辅导法，让他去大胆尝试自己的方法。哪怕他会跌倒，会犯错，让他通过挫折赢得学习的机会，我们帮他撑伞，帮他殿后，帮他清理伤口，帮他处理危机，在这样的支持型辅导的过程中，下属会逐渐摆脱青涩，走向成熟。这个过程，像“温暖的守护”的过程。下属在经历了上岗初始的紧张、惶恐，逐渐淡定的过程之后，有可能进入此刻的“高级糊涂”阶段，觉得从时间上讲，自己应该能独当一面了，然而工作中时而碰到的小风雨小挫折会让他偶生挫败感和不耐烦，所谓“一年之痒”的感觉。所以来自管理者的支持和鼓励应该是这个阶段的主旋律。

对团队中的资深下属，可以委以信任，充分授权，最大化利用他的自我驱动力。被授权可以充分调动积极性，被信任可以发掘张扬激情，这两种正能量可以在团队中具有感染力穿透力，可让管理者事半功倍。授权并不意味着完全不掌控。授权是建立在深入了解和信任的基础之上的。当授权的信任条件受到挑战的时候，例如本该履行的承诺屡次没有兑现，管理者则必须及时进行必要的过程干预，重新审视授权的幅度并作必要的调整，因为我们的工作都有上游和下游，上游的工作若不给力，必将影响到下游的工作成绩。小不治则乱大谋。

方法讲了这么多，但方法毕竟只是个载体，最有含金量的是“料”。管理者必须肚子里有料，而且必须持续有料，否则，辅导几次之后便黔驴技穷了。这就要求管理者持续学习，持续充电，保持头脑中总有点子，有新意，有创意。和有持续学习能力的管理者共事，下属才能屡有收获，久而久之，“有料“成了我们的个人品牌，自然追随者众。也许有人天生聪颖，肚里料本就多，但永远不会有人具有足够的天分来仅凭天分就能当得了优秀管理者。持续学习才能让自己头脑始终丰满有斤两。这样传授起经验来才能原料源源不断。

管理者辅导时，请仔细回味下“管理”两字，“管”更多的是干预是批评，“理”更多的是引导是升华。“管”的时候，我们要谨记，批评要像春雨，既滋润枝叶，又不伤及根系。当我们开始批评时，要设想一下，对方是否已经是既要顾及枝叶也要顾及根系的小树或大树；“理”的时候，我们勿忘，我们的初衷是希望对方越飞越高，赏识激发动力，动力点燃激情。管理者若能以用心辅导为天职，培养出一个又一个总有自我驱动能力的热爱工作的职场正能量制造者，可谓做管理的高尚境界。

作者系现任礼来中国副总裁、抗肿瘤事业部总经理。

来源：E药脸谱网