医趋专访 | 丹纳赫三位Leader齐聚，深聊中国的创新与增长

2020-12-25 14:42| 编辑: 归去来兮| 查看: 1734| 评论: 0|来源: MedTrend医趋势

摘要: 新冠疫情正在加速世界的变革，阴霾之下，中国经济成为少数的确定性，如何追赶中国速度，抓住“双循环”下的中国机遇，是当下在华外企的一大关键课题。按照一般规律，机会来临时，总是会垂青有所准备的人。作为“并购 ...

新冠疫情正在加速世界的变革，阴霾之下，中国经济成为少数的确定性，如何追赶中国速度，抓住“双循环”下的中国机遇，是当下在华外企的一大关键课题。

按照一般规律，机会来临时，总是会垂青有所准备的人。作为“并购之王”、“精益管理大师”、“商学院必学案例”的行业先锋丹纳赫，旗下中国团队早在一年多前就开始前瞻性地着手布局。

“为了追赶中国速度，我们必须更加灵活，加快速度全面转型为一家'中国企业'。”去年3月，在丹纳赫大中华区总裁兼中国区诊断平台总裁彭阳的带领下，丹纳赫中国开启了前所未有的变革，争取更多的决策权，集中优势、形成合力面对中国市场日趋激烈的竞争之势。

时隔一年多的时间，叠加新冠疫情的考验，这项组织变革的效果如何？业内闻名的DBS是否有所助力？

11月17日，丹纳赫牵头举办Beyond Pandemic, A Bright Future Ahead主题活动，邀请全行业高管精英共话新时期在华发展策略，规模空前。

借此机会，丹纳赫诊断、生命科学、BD三大板块中国Leader齐聚一堂接受独家专访，医趋势带你全面解码丹纳赫的成功密匙，以及其在中国的增长哲学。

▲左起：丹纳赫中国生命科学平台总裁李冰、丹纳赫大中华区总裁兼中国区诊断平台总裁彭阳、丹纳赫中国及北亚区战略投资副总裁沈毅

架构调整：决策权倾斜，躬身入局做“中国”企业

作为全球化的一个子命题，在外企进入中国的40年当中，本土化一直在持续推进。

但于此之中，跨国公司的决策方式、体制，相较本土公司存在短板，比如决策时间长、流程长等问题，想要做大终端市场并不容易。

在新一轮的本土化中，外资企业想要在中国这一独特而重要的市场完成更好地“内嵌”，争取更多的本土化决策权、保持足够的灵活性是一大关键前提。

丹纳赫大中华区总裁兼中国区诊断平台总裁彭阳认为，在中国市场，为了应对医改政策和全面竞争，必须进行原有组织架构的突破。

2019年，彭阳开始着手丹纳赫中国新架构的组织规划工作，在他的设想当中，过去的中国区对于总部来说更像一个职能性的模块，每个子公司都是独立运转，每条线都有自己的KPI，单独向Global汇报，他希望在新的组织架构下，可以将这些散落的模块整合在一起，使中国的研发、生产、分销、服务、商务等部门更加紧密的联系起来，形成合力。

“我们非常希望成为一个‘中国的’高科技公司，它就是服务于中国、扎根于中国。”

全方位贴近本土，做更适合中国的创新

丹纳赫平台化转型的一年多来，都做了哪些工作？

彭阳：第一，这一年的时间，我们在平台的层面上，组建了很多职能部门，比如HR、财务、医学事务、战略市场，也包含DBS团队，这些团队的增加都在平台上为我们的组织架构提供了良好的基础。

同时我们利用这个团队来思考中国接下来的本土化，其实我们刚刚在两个月前，确定了中国的三大平台往下走、下沉基层市场的战略。

第二，我们同时把丹纳赫全球一些关键的方向带到中国，比如并购和open innovation的团队，以更加积极的态度看待中国市场。

同时，去年开始，我们在中国开始了一些初创公司的投资，这个是以前丹纳赫不做的，我们是想在这些公司还没有推向市场的时候，帮助他们成长起来，并在将来成为我们主要业务的一部分。

第三，今年7月，我们在苏州的诊断制造和研发基地落成，我们也把这个基地定位为客户体验中心，这是丹纳赫第一次把所有的operating company的生产与研发放在了一起，通过过亿美金的投资把中国市场需要的产品，尽可能的都带到中国来生产，同时我们也在争取供应链的本土化。

这不仅充分符合中国“内循环”的要求，而且使我们的成本降低，行动更敏捷，同时我们更看重的是更加贴近中国市场，如果产品有需要改进的地方，我们可以以最快的速度，让整个团队去到客户一线，共同研讨如何做本土化的创新。

偏好技术创新而非商业模式的创新

对于大健康行业的未来，您有什么样的洞见及布局？

彭阳：第一，新冠其实加速了医疗行业的发展，更多的资金正在进入这个行业，但在加速的前提下，我仍然认为技术创新是第一步的。在中国，有很多商业模式的创新做得很好，那是因为中国有足够的市场规模去支持，但如果背后缺少技术的支撑，它的生命力还是不会太长，我还是比较推崇从根本的技术研发上进行创新。

第二，应该是智能化的赋能，数字化的手段能够让患者、医生、包括我们这种解决方案供应商更加紧密的结合在一起，让问题及时的在医疗循环里去反馈、去改进。

所以，丹纳赫的战略布局其实也是基于这两个方面的理解：

第一，加强在中国研发投入，我们认为这是成功的根本，一定要做技术创新；
第二，加强数字化的投入，打造行业生态圈，包括与更多的AI公司、医院甚至保险公司进行合作。

追赶中国内循环的加速度

您如何看待当下国内的内循环市场？

彭阳：我认为当下中国提到的内循环与外循环的区别在于内循环的速度更快，甚至5倍10倍的速度快于外循环，而丹纳赫为了跟上这个速度，正在尽可能的把我们的创新、职能化的优势加入到内循环里面去，让它以一个最快的速度去发现问题、解决问题、做新的创新满足市场需求。

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