作者:季琦 来源:@投资人说 整理自季琦新浪博客 9月22日,53岁的季琦迎来了人生的第四次敲钟——在此之前,他参与创办了携程、如家、汉庭,这3家公司均成功上市,且市值超过百亿。 季琦掌舵的华住集团,9月22日正式在港交所挂牌发行,港股上市首日开涨超2.69%,市值一度突破1000亿港元。 截至收盘,华住集团的股价为310.4港元/股,涨幅为4.38%,总市值为984.7亿港元。作为创始人的季琦持股33.53%,现身家为330亿港元。 作为华住集团背后的掌舵人,连续将4家公司送上市的“创业教父”,季琦的人生可以说非常传奇,但他却在自己写的书《一辈子的事业》中表示,他的创业并非传奇。对于成功的秘密,他认为秘密不在于自己,而是在于中国巨大消费市场的崛起。 今天这篇文章,给大家分享季琦创业路上的反思和感悟,关于对世界的认知和理解、管理经验、人生态度,相信一定能给你启发。 以下为季琦的自述: 01 过去的三家上市公司 让我懂得了这5个道理 从1999年到2010年,差不多十年的时间里,我创立和参与创立了三家企业(携程、如家、汉庭),最后这三家企业都在美国纳斯达克成功上市了,市值也都超过了10亿美元。 综合起来看,这三家企业有许多共同点。
携程从网上旅行社到订房中心,如家从酒店联盟到经济型直营,汉庭从中档有限服务到经济型酒店。 这过程中关键的是创业团队要有变通的能力,不断摸索和创新。 如果守在当初不现实的理想模型里,这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候,我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来,然后不断坚持,扩大战果,才能成就大业。
携程1999-2002,如家从2003-2005,汉庭从2007到2010。 就像生长发育一样,三年之中,这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了,后面就是进一步的生长。 中国创业企业,三年是一个坎儿,三年内能够达到一定程度,将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快,仿效、跟进者众多,没有能够在三年左右的时间脱颖而出,就容易混杂在一群同质的企业里,平庸下去。
携程经历过互联网泡沫,如家经历过非典时期,汉庭碰上了金融危机,而我也同意危机往往是企业的催化剂: 一是因为碰到危机,内部为了应对危机,企业需要将自己最优秀的部分调动出来,将自己的潜力逼到最大。危机反而成为了我们成长的动力。就像高尔基的《海燕》里所说:让暴风雨来得更猛烈些吧! 二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者,使得危机过后一些具备优秀基因的企业更加容易生长。危机是对投机与否的检验,认真执着的企业才能经历风雨而更加强大,而不是被泡沫淹没,或者被暴风雨摧毁。
携程由我开局,建章(梁建章)奠定扎实基础,范敏发扬光大,南鹏(沈南鹏)在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀;如家是我奠定基础,孙坚顺利接棒;汉庭也是我开局,张拓、张敏加入和我一起奠定基础。 光是我这种企业家精神极强的创业者,如果没有系统的管理经验和知识,要造就一个大企业很困难,风险也很大。而专业管理者在初创期优势不强,甚至会碍事。不管是有意无意,但我们这三个企业都将这两者结合得很好。 在中国,企业家(Entrepreneur)和经理人(Professional)都是宝贵的稀缺资源,应该相互尊重,平等相处。不要「有钱人」看不起「读书人」,也不要「海龟」看不起「土鳖」,其实这两种人谁也代替不了谁,谁不遵循这个规律,就会付出惨重的代价。 在当前的商业生态环境下,一个理想的企业家应该贯通中西: 不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境,还要深谙东方历史文化和传统;不仅要懂得西方做生意的语言和规则,还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。
携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司;如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的「中国服务」的代表案例。 在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下,结合中国具体情况,进行改造式创新和应用,变得很有成效。因为人类的物质、精神需求和享受,总是从低级到高级,从简单到复杂。欧美的服务业已经先于我们发展,已经经过了客户的需求选择。 中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹,因此,在服务行业,继承欧美的成熟商业模型特别有价值;研究他们成长的轨迹和成败的原因,对于我们这些后来者也非常有益。 02 管理团队的心得 想创业成功一定要找的三种人 和一定不要找的两种人 这些年我有一个发现,企业的创始团队都是人才,一个企业做大了以后,能干的人都是最早加入公司的人。从我创办的三个企业都验证了这一点,我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出来的。 相信有很多创业者,在早期都为组建团队而发愁过,我过往对此的经验就可以总结成「三个shu」,怎么理解呢? |