这届IVD市场部真的不太行？（市场014期）

前短时间因为工作变动，跟以前带我的老总进行了一次交流，谈到市场部的建设——有钱的时间就想把市场部培养起来，没钱的时候先把市场部撤了。

其实IVD比较偏向技术导向型，技术支持工程师的江湖地位都要略高市场人员一头，这与整天风风光光，天南地北的出差的人设却有出入，但却是现实。

市场部，在外资企业中由来已久，其以“市场、学术”为重的思想也开始逐渐的影响国内的IVD企业了。

但在国内的IVD市场部，生存环境大多被强行扭曲，成为展会部或者客服问题处理部。

一开始企业老板想建立的是一个这样的市场部：

将军，运筹帷幄，决胜于千里之外。明确品牌定位，洞察竞争动态，挖掘品牌特性和优势，发展品牌故事，制定市场推广策略和战术。

但实际中是这样的：先把队伍拉起来，能做产品单页、能讲课就行。或者是企业内部讲课的讲得好的人懂点产品知识的直接转岗。

一开始就把市场部的定位、水平、人的能力做low了，形成了习惯，养成了风格。这就是我们IVD市场部人员经常吐槽自己是“打杂专业户”。

因为这些没有经验，直接转岗过来的人员，对于工作内容是没人去指导的，也没有人去指方向。往往就会形成一个怪圈“急销售所及，辅助销售处理文件表格”，专员干的累，销售水平上不去，业绩没进展。

有一个问题在工作中经常遇到“市场”和“销售”谁领导谁？

虽然感觉上花钱的干不过挣钱的，但是市场部的职能却规定着指导销售。

不指导还好，一指导全是问题，然后两个部门各自开始互掐，老板为了平息冲突，开始让划分职责，这就进入了一个误区。

以前感觉没有那么强烈，但在实际深处在这个斗争的漩涡之中时你会发现，谁领导谁真的没那么重要，真正的市场为王。

而销售部和市场部该是为同一个企业经营目标、同一个季度指标进行配合沟通衔接。

当然所有的争斗都是责任和利益引起的，以前碰到一个领导，很爱惜自己的羽毛，不管怎么样都不会认为这是自己的错。渐渐的整个部门开始被孤立。

我觉得在权责方面不如放得大胆写，内资企业我认为有一个较外企的优势在于“允许试错”的空间比较大。

当然市场部的工作本身的工作并不像销售业绩一样容易衡量，所以企业管理者对企业自身发展的认识，对市场部的理解，以及能给与的环境决定一切。

很多企业也会去挖一些外企的市场部人员，因为外企的组织架构比较完善，市场敏锐度较高。通过挖人来迅速搭建一个市场部，沉淀经验，然后再去建立人才梯队。

但我们也经常看到一些文章进行写道，外企的市场人员进入民企之后水土不服的案例。

我觉得不管是企业管理者还是市场部的老同事，对于挖人这个事情应该合理去看待，在新的环境，他能不能去适应和生存，能否生根发芽，这是一个逐渐摸索的过程。

创建一个适合的市场部发育和发展的内部环境是非常重要的。

之前在一家国内IVD企业做市场部的时候，有这样一个案例，一个竞品公司跟我们同时组建市场部，我们走的路子是企业自己培养，他们是从外企挖人。

团队从0到1，然后从1到10的做，员工成长也比较大，流动率很低。反观那家企业，一开始就是10，然后玩到8，再到10。两年多的时间，人员前前后后换了3波。

当然不得不承认，一开始我们在市场学术导向、关键KOL方面被打的一败涂地。但我们自生队伍与销售团队的密切配合，使得业绩不断的在增长。

被挖来市场职业经理人，在实行自己策略的过程中同时与企业文化不断磨合，这个确实是给了我们很大的时间优势。

我在这里举这个例子的原因，是因为影响民企中市场部建设最主要的因素便是老板对市场部的定位以及企业文化。

我不觉得标准如一，配备齐全的市场部就一定是一个好的市场部。一个好的市场部一定是与企业经营目标一致、符合当下公司发展和实际销售情况相匹配的市场部。

侧重学术？侧重技术？还是侧重临床推广？不同的企业类型、不同的发展阶段，都是不太一样的，但是市场部的导向一定是服务于企业现阶段的经营目标。

一切以实际出发，建立符合自己公司的市场部才是王道，黑猫白猫，逮住老鼠才是好猫！