陷入烂尾的市场部

每到年初都是骚动的跳槽季，业内朋友年底聚会见面免不了要聊一聊前途和机会，看医药企业的市场部，又是一轮新旧更迭，乾坤挪移。

最近民企市场部的朋友的一致的反应是：越来越难干。

倒不是针对于这个岗位本身，而是指这个岗位被生存环境扭曲的难受，在当前环境下，不少企业的市场部逐渐陷入“烂尾”的状态。

前几天，我的好友Q总打来电话，说他辞职了，让我推荐一家合适的企业。

我不禁有些讶然， Q总是我的多年好友，在一家中等规模的制药企业做市场部经理近7年，虽然是一个不大的市场部，管上7-8个人，但工作是做的有声有色，他也曾经做过处方药销售。

在我看来，Q总是一位非常难得的市场部好手。实操经验丰富的他刚刚应聘到一家上市的药企做市场部工作，正应该是春风得意马蹄疾啊！怎么突然就辞职了？

事情还要从2017年年底说起， 国内一家知名的上市药企YMK药业通过猎头，向Q总抛出了橄榄枝，新工作的前景让他颇为心动，职位是市场总监，负责统管市场部和刚刚上市的新产品业务，直接向老板汇报工作。

面试时候企业老板对Q总的才干是颇为欣赏，同样对于职位上希望更上一层楼的Q总来说这同时是一个难得的机遇，二者一拍即合。

2018年开年不久Q总就走马上任了，2018年他一直是行色匆匆，间或着来过几个电话，有过几次闲聊。

这一次在电话里，他形容自己的2018年是五味杂陈。

“王总，你也是做过市场部管理的老江湖了，确实随着行业的发展，市场部成了香饽饽，企业的高层领导也意识到了市场部在企业未来发展的重要性，都希望通过市场部来提高公司的产品管理水平，但目前民企中市场部人的生存环境并没有太大的改观，做起来还是很难！”

“难，在跳槽前，您不是跟老板把企业各个方面都做了沟通了，他也认同现阶段加强建设市场部的重要性了吗？怎么老板说话不算数吗？”我不由的加重了语气。

“老板没有说话不算数，然而说的简单做起来难。对于重新组建市场部，加强市场在营销中的作用他是想的明白，他也知道对于创新药市场部工作的重要性，打个不恰当的比方，现在是结婚可以，入洞房难。

大会小会上他也不停地讲市场部的重要性，市场部的工作需要更上一层楼，可是在我看来这只是说了一些正确的废话。

在组建专业化市场部这个问题上，他仅仅是心理上做了准备，可是企业自身并没有做好准备，很多事情反反复复的，推动工作是困难重重，制度流程有太多需要改的地方，我手下的兵倒是配齐了，可是企业还是依照老套路干活。

你也知道，没有这些前期的工作我的方案根本没有办法实际落地，所以我也就只好呵呵了，职场上青春我耗不起啊。”

在笔者看来，民企这样的情境并不少见，特别是近两年随着学术推广的兴起，市场部更是成为了大部分制药企业的标配，可是对于市场部从业人员肯于给予发展空间，有一个好的发展环境的企业并不是太多。

企业朋友曾经笑谈有这样一种民企，老板对于曾经的销售能人奉若神明，可是对市场部人员则是喜欢挑挑拣拣，市场部人员是走马灯一样的换，平均存活期就是3个月到半年。

纵观民企市场部的发展轨迹，在外企市场部的武装到牙齿相比，民企的市场部是积弱良久，典型的先天不足。

90%的国内制药企业是强前台（销售部），弱后台（研发和市场），即使是打着品牌和学术推广旗号的。

部分企业的老板，对于市场部更是简单地定位在销售支持服务上，要求是急销售所急、想销售所想，是一个辅助销售的部门，这样的草台班子很多朋友戏称为“打杂专业户”。

在这样的老板看来，市场部的建设原则上是先把队伍拉起来再说，能出单页能讲课就行。

有的出于节省费用的考虑，会尽量招一些在大的正规企业做过几年学术推广岗位的人。

或者是企业内部讲课的讲得好的人懂点产品知识的直接转岗，外聘的往往会比原有岗位给予升职。

但其中有相当一部分人是能力不太胜任的，或者是在大企业的销售推广线上混不下去的。

结果从一开始就把市场部的定位、水平、人的能力做low了，一旦形成了习惯，一旦养成了风格，一旦建立了利益小团体，一旦形成了特定的销售为上的组织文化，再想要改就很难了。

在新的市场环境中，虽然从老板的角度来讲这样的市场部一直想升级改造，做市场+销售的双轮营销驱动。但是如果在创立初期的时候没有做好匹配，这样的市场部想以后更新升级是很难的，需要有很大的决心和毅力。

与销售部浓厚的个人英雄主义色彩不同，市场部是一个专业化要求非常高的部门，是一个依靠组织效能做事情的部门。

与组织架构健全的外企不同，民企市场部的发展需要先通过精英创造这个组织，沉淀经验，打造专业的市场部人才梯队，再到依靠组织成就事业。

企业在发展的过程中，特别是在新业务突然出现或职能管理转型升级的情境下，现有组织和人才结构经过盘点，难有胜任者，往往会通过外部引进的方式较快速地解决这个高级人才的需求难题。

但在公司管理层“请能人搭班子”基础上，企业管理者要认识到挖人只是一个过程，这个人来了新的公司，新的环境，是否能很好的适应和生存，能否做好一个产品的管理者，可不是一个简单的活。

在我看来，市场部的发展更需要在好的内部机制体制下沉淀沉淀，对于民企来说， 创建一个适合市场部发育和发展的好的内部环境是必不可少的。

未来，对于很多民企市场部的建设，还有很长的一段路要走。