其实每次谈到产品经理这个职位，无论是对于公司管理层而言还是求职者而言都是一个不好去定义的岗位，做得好的产品经理可以统御销售团队，把握市场机会。那如果做得差一点的产品经理呢，就是做做竞品分析，给销售培训产品等。 国内的IVD企业因为不同的公司文化和体制的原因，会将一部分产品经理的岗位职责划分给其他的部门。比如将新产品开发的职责丢给项目部，或者研发部一起开个会商讨一下怎么做。将新产品的开发从客户需求开始分析，然后再转化为产品功能的过程是没有流程化的。
再比如把新产品上市之后的产品培训工作丢给技术部，技术部不仅要给检验科培训实验操作，而且还要去给临床医师讲解产品知识。 先不谈外企，我们看一下民营IVD企业无外乎有两类： 一类是代理出身，靠自己不断的积累扩大，当有一定的资本积累之后，开始转工业，这个时候要么入股一家原创型的小型制造商，要么自己搞工厂组装，培养研发团队。逐渐的转变为研发型企业，树立自己的品牌。 另一类是从科研端出身，依靠某一项科研成果，将其转化为商业产品，打造了出了一两款爆品，然后组建了自己的经销网络或者直销团队。进行资本积累之后开始大规模的投入研发，或者收购新技术公司，谋求发展。
上述的IVD企业最主要的部门就是销售部或者研发部。其中除了产品开发、优化以及操作的问题外，怎么卖、卖给谁基本都是销售人员根据产品说明书上的适应证进行自由发挥了嘛。 随着市场的不断扩大，所代理或者销售的产品种类越来越多的时候。在代理型的公司产品相关的东西开始由后勤人员管理了，包括质检报告、注册证、说明书，介绍产品用的PPT等等，在研发型的公司中产品相关的东西开始由技术服务部或者市场推广部开始管理，并开始制作更优美的产品彩页、PPT，开始定期的组织培训等。 随着市场的逐渐成熟，竞争企业越来越多，相似的产品也越来越多，这个时候企业开始对产品在宣传定位上开始有了更高的需求，也就是“差异化竞争”。那么在产品定位、学术、宣传角度以及产品愿景方面就需要特定身份的人从一个维度更高的地方给产品注入灵魂和故事。 也就是这个时候是“产品经理”这个岗位在民营IVD企业里面需求最强的时候，当然很多产品经理岗是被市场经理岗兼任的。小编觉得产品经理的职位其实在企业里面是属于一个连通者、桥梁或者说润滑剂。随着企业的成长，各部门之间出现沟通壁垒、各自为政是必然的，产品经理则是从整个产品周期管理开始....... 今天给大家分享5个产品经理必备能力，供大家参考。
产品经理的职责是监控产品或服务线的各个方面，提高客户的产品使用体验，增加销量。那么高级产品经理就应该具备在产品战略、财务情况和市场营销计划等方面的能力。
要能确定市场上出现的机会和威胁，理解企业的发展方向并将其化入产品的组合策略中。那如何才能更好的掌握外部的趋势呢，我觉得产品经理除了日常的事务性工作之外，应该深入市场、去接触经销商、去接触客户，了解真正的产品使用场景。
如何去制定一个有效合理的营销和业务计划呢，举个例子，我以前采用的方法是将“躲不掉”的会议先纳入市场计划，同时配合公司发展方向在未来要重点开拓的市场选择一些会议参加。如果有新产品上市或者新的模式推出，再选择合适的场景举办卫星会或者经销商会议。最后再纳入地区性的市场活动，科室会之类的。 最主要的还是要能够充分的了解客户、了解市场和了解自己，所以在平时刻意的去积累这些数据，在年初制定计划的时候派上用场，那这个技能你就具备了，然后熟练运用。
其实财务知识不仅产品经理需要掌握，销售人员其实也是必备技能。但不同的是，产品经理会更宏观的接触一些数据，并需要将其合理运用。财务知识涉及比较多，在这里就不赘述了。
产品经理是需要定位客户群，并能够熟练掌握销售人员销售过程的知识。文字终究是浅薄的，去市场历练一番方是王道。 不管是在公司内部，还是公司外部，大多数产品经理是没有下属的。但是由于工作职责的原因，需要接触不同的部门。这时候如何更好的与无直接管理权的人合作才能实施计划？ 这点也是我比较喜欢这个岗位的原因，极富挑战性，能够锻炼人的领导力和毅力。希望你有能力处理好和只认数据的研发部、差一点都不放行的质管部、认为自己最辛苦的技术部和想要以后做老板的销售部的关系，将工作出色完成。 包括我们IVD行业在内的多个行业，都在提倡理解客户，以客户为中心。但是你不得不承认，不同的部门理解客户的方式是不一样的，所以产品经理不仅要真正的理解客户，还要理解同事在怎么理解客户。贯彻落实理性的市场导向观念，切实维护客户利益。 如何才能有效的理解客户？我比较喜欢数据，市场调研的数据、竞争情报数据还有客户问题反馈等等。 刚开始做产品经理的时候，我首先接触到销售部，他们整体反馈给我能不能增加产品功能、要不就建议公司再开发一个新产品、能不能提供多个规格、体积能不能大一些或者小一些等等。那如何才能去管理这个需求，并将其中最主要需求分解出来呢？某些需求是不是技术真的能达到呢？ 我感触比较深的一次是，我负责一个新的分子产品的开发，需求调研讨论到转化都没有问题，但在实际开发的过程中开发人员会去选择他认为最易获得的解决方案。而不是完全按照转化后的产需。如果他再多理解一点企业节省成本的文化，就会去使用最便宜的材料。当然这种做法不一定是错的，但至少我觉得是有风险的。 一个产品的开发就像一辆行进中的火车，总有不同的人从不同的角度将火车拉到他认为正确的轨道上去，而产品经理必须要指导什么才是正确的轨道。 在产品经理的能力模型中，分清轻重缓急是最后一项能力，系统来讲就是自我的时间管理和项目管理，今天先不讲这个。我所接触到的产品经理其实更多的是被突如其来的事情打断，同时遇到好几件棘手的事情，突然被领导安排去做这个或者那个。那如何合理的安排好顺序和时间投入呢？其实现在有很多时间管理、工作计划安排等方面的文章或者书籍都很不错。 只要工作效率提升上去了，你的时间管理方法就是好方法，同时产品经理在管理细节和过程中，必须要能掌控全局。 写在最后： 不管我们身在什么体制的公司，我们心中有一个完美的产品经理终究是好！ |
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