 1 关注新领域，投资未来趋势。 移动医疗现在实际上都不赚钱，营利模式一直不明朗，为什么各方力量挤破头往里进？基因测序烧钱门槛那么高，估值那么离谱，为什么各方资本仍然心甘情愿往里砸？社会资本办医院涉及体制、编制、医保、诸多问题，医患关系这么紧张，为什么上市非上市公司都趋之若鹜要收购？实业家、投资家们的智商，真的比评论家们低那么多吗? 因为这是趋势，代表未来。90年代末的时候，没人清晰地预测到互联网是怎么赚钱的。除了广告，各大网站就纠结于会员是否收费、邮箱是否收费。当时的巨头有的没撑到最后（比如一度是电子邮箱代名词的263和“中国互联网第一股”的中华网），有的差点倒在黎明到来前（三大门户网站的股价一度惨不忍睹，腾讯差点卖给网易），直到无线增值服务的出现，直到网络游戏的普及，直到Freemium为大众所接受，再到今天移动互联网的席卷。笑到最后的大佬当时都做对了两件事：一、活下去；二、增加用户量（过去是注册量，现在是下载量）和使用率（过去是点击率，现在是活跃度）。 移动医疗、基因诊断、个性化治疗，这些都是趋势。所谓趋势，就是你要么主动拥抱它，要么被动接受它。前者和后者的区别，只在于时间和姿势，和由这两个因素造成的结果差异。没有成熟、稳定、清晰的商业模式，也就意味着还没有难以逾越的垄断巨头（就像GE、Philips、Siemens在设备领域，J&J、Medtronics在耗材领域，Roches在IVD领域），或者说，下一个巨头，也许就是你。我的同龄人应该都玩过三国类的游戏，想想你从黄巾起义阶段玩起那种跑马圈地的快感，和从群雄割据阶段玩起的那种夹缝求生存的窘迫吧。什么，你说到了三足鼎立阶段？赶紧就近投靠一家，要不然三家联合起来灭你。 所以，我给创业者们的建议是：一、活下去；二、增加用户量和使用率，等待黎明。给投资者们的建议是：一、认定大方向，选对人；二、帮他活下去，增加用户量和使用率，等待黎明。不成先驱，便成先烈？好消息是，医疗的门槛、边际成本远远高于互联网，所以一旦度过了生存期，只要自己不犯错，企业是很难垮掉的，这跟互联网的赢家通杀不同。真的成不了巨人，也可以被巨人所并购，这是接下来想交流的第二点——并购。
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浙公网安备33010802005999号 
并购，本质上就是：大公司直接获取产品、资质和团队，小公司直接进入渠道、品牌，双方共同节省时间、规避各自风险的共赢。跟药品一样，跟普通工业产品、消费用品相比，医疗器械是一个需要长期投入资金、人力、耐心的行业（当然，一旦进入收获期，回报可期）。首先，用户（医生、患者）高度理性，新品牌、新产品被接受和认可需要长期投入。这一点跟消费品、文化娱乐、互联网行业极大不同。所以你经常可以看到顶级大医院的主任们，还坚持用多年的老设备，这不是为了省钱；或者认准一个品牌的机器，这不是因为有回扣，而是他“用顺了”这个设备，从时间、风险角度都缺乏动力去熟悉和磨合全新的产品。要知道，多数优秀的赛车手是不会（假定规则允许）在正赛前换车的，哪怕这款车是迈克尔舒马赫推荐的。其次，医疗器械从开发到上市，要过技术、注册、收费、医保四道门槛，每多一道门坎就意味着不确定性的增大，意味着产品无法变成商品的危险。经常见报道说医疗器械是暴利，根据就是售价减去材料成本。按照这个逻辑，报纸的售价减去纸张的成本，算出来的利润率比支架还要高。所以，既然笔杆子可以让纸增值，那么，工程技术和医疗技术当然可以让支架增值。最后，即使上市了，细分市场偏小，产品类型太多，客户往往先认可品牌，其次才是认可产品。这就是很多优秀的中小公司在创业初期“酒香难耐巷子深”的无奈。GSK事件中，很多媒体和大众把学术会议解读成了“医生旅游-商家埋单”的简单利益输送行为，这未免简单粗暴。事实上，学术会议本身是非常必要的。再好的医生也是实践中打造出来的，而学术会议给了不仅给了他们学习、借鉴、交流的机会，更是学习新设备、新药物、新方法的平台，不能因噎废食。要知道，即使是拿了回扣的医生，也不敢滥用自己不信任、不熟悉的产品。综上所述，也正是因为这些典型的行业特性，美国、西欧历经多年，逐渐形成了大企业做品牌、市场，小企业做技术、产品的“哑铃式”分工。笔者曾经在2011年末的文章里说中国企业正在进入这个阶段。而过去的一年，这个趋势开始明显。虽然收购体量跟欧美巨头比还很小，但战略思路是很清晰的。举几个例子。迈瑞收购Zonare，主要意图是获取核心技术，彩超不仅是影像设备中增速最快的细分领域之一，更日渐成为中国品牌从进口替代到抢占国际市场的主要阵地，迈瑞这个收购的目的性非常强，提高自身产品的核心竞争力。仔细分析迈瑞十几次收购的企业，在“扩宽现有产品线”和“进入新领域”之间，目前看更得心应手的还是前一个领域。而迈瑞要想成为中国的GE、Philips和Siemens，还需要在后一个领域有更大作为。微创收购Wright的骨科业务，在支架增速变缓的情况下，开始转型进入骨科，这是美敦力、强生曾经走过的路。在骨科已经成为众矢之的的下一个热点领域之后，战略意图已经无需保密，战术执行力才是关键。完成收购是第一步，整合会是更大的挑战。年末微创再出大手笔，收购强生的支架业务，这是战术性补足，双方各取所需，跟联想收购IBM有异曲同工之处。很多人纠结说我们尽捡人家放弃的业务，这有些理想化。你要知道，迪亚曼迪确实不是巴洛特利，不是罗纳尔多，但恒大也不是尤文图斯，不是曼彻斯特。中国球队能买到意大利现役国脚，这本身就是巨大的进步。乐普收购新帅克，从器械进入药品领域。如果说微创收购骨科像美敦力，乐普的收购则更像是雅培。刚刚宣布的时候不少分析师有疑问，认为新帅克的代理权是风险。我个人是很看好的，因为临床科室、最终用户是一致的，那渠道早晚是一致的，接下来就是团队的能力了。有意思的是，氯砒格雷的首仿药厂商信立泰也开始染指介入耗材领域，这一方面意味着对抗的升级，另一方面也意味着药品+器械这个组合是大家都认可的。乐普这几年是最体现“聚焦战略”的，设备（DSA）、耗材（支架、起搏器、瓣膜、封堵器、导管）、IVD（POCT）、药品全部是围绕着心血管相关，如果团队在战术上能够实现战略意图，拿出好的产品，那非常有希望成为中国的雅培。宝莱特的几次收购看上去都不大，但体现了宝莱特进入透析领域的迫切心态。对比2000多家透析业务的Fresenius，宝莱特瞄准的是中国庞大的肾病人群。另一个值得研究的是复星，如果说复星早年的收购是为了做大，那这两年让人眼花缭乱的组合拳是为了做强，从而做得更大。由于可以独立写一篇长文，此处就不一一累述了。有兴趣的可以看看两个材料，一个是复星梁总对【大物流、大健康、大金融、大文化】的解读，另一个是复星每一笔收购的时机，和宣布后股市的反应。复星的案例最能说明，并购最有意思的是，你要把一级市场是和二级市场结合起来看。有的公司业务上是亏的，大公司资金、资源注入，就盈利了。有的公司业务上赚钱能力很有限甚至是亏的（比如美国的3D打印），但股市对未来看好，市盈率高，从而在二级市场赚到钱反哺新业务。当然也有炒概念的捞一把就走的，但在医疗领域，如上面第一部分所说，这种相对其余领域要理性得多，恶意炒作难度相对较大。
