绩效考核是绩效管理的重要一环，你觉得绩效考核的必要性是什么，什么样的考核才是有效的？

笑看风云

绩效考核是绩效管理的重要一环，你觉得绩效考核的必要性是什么，什么样的考核才是有效的？
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清风寡欲

在职场负责绩效考核多年，有些体会，简单说说。
有的人觉得KPI考核太冷，缺乏人情温度，伤及了人的主体性，对绩效考核极其反感。
但现实是，在任何地方、任何人，与规则对着干只会遍体鳞伤。
没有本事去制定、创新规则，就只有在规则内活出自我。
很简单的例子：
高考，有一套评分和录取指标体系，你想上岸就要接受这些“数据指标”的评判。
如果你认为这些数据指标剥夺了自己的“主体性”，不接受让这些没有人情味的指标来评判“人的价值”，那就别想上大学。


如何看待公司的KPI绩效考评？
公司有多个部门、每个部门都有不少人，不管在哪个部门、做什么工作，都想多拿薪酬、多拿奖金，都想升职。
如果没有一套客观的数据指标（KPI）考核，那么，谁该涨薪、谁该升职，就完全看领导的主观意识。
谁与领导关系好，领导喜欢谁，涨薪、奖金分配、升职机会就向着谁。
这样只有人情的温度，没有冰冷的“数据指标”来评价人的价值贡献，组织必将陷入无休止的宫斗。
KPI考核的客观性、体系化，决定了它存在的价值。
当然，评价一个人工作价值贡献的因素繁多，再完善的KPI指标也不敢保证能够全面覆盖。
那么，我们如何应对KPI数据指标体系评价呢？
1、工作的方方面面，都主动地与KPI指标对齐

有的人，做了很多工作，还经常加班，觉得自己够勤奋、够卖力了。
但是，薪酬没涨、奖金没多拿、升职也没自己。
为什么？
是你自认为对公司有贡献，“没有功劳也有苦劳”。
但是，公司、老板、领导，在评价对公司贡献大小时，看的不是“苦劳”，而是“功劳”。
功劳是什么？是对公司的“有效贡献”。
KPI就是评价“有效贡献”大小的数据指标。
如果，你做什么工作都只按照自己的兴致来，根本不管什么KPI指标。
这种被动接受考评的做法，吃亏就不冤枉了。
如果，把公司的KPI指标吃透，做任何工作，都主动拿相关指标来衡量一下。
把KPI指标当成自己工作的指路牌，工作方向明确，工作方法得当，工作效果达标。
这样去体现自己的“主体性”，数据指标就不单是一种约束，而更多的是指引、是激励。


2、主动与领导沟通

如果，两个人的数据指标考评得分一样，好处向谁倾斜，就要领导说了算了。
因为，虽然绩效考评有客观的数据指标，但是，这些指标不可能包含工作的方方面面。
比如：工作态度、业务能力、对公司发展的认识、对自己职业发展的想法和实现想法的冲劲，等等。
这些方面，难以用数据指标来评判，只有让你的表现来说话。
有的人，勤勤恳恳做事，数据指标考评也不错，但涨薪、奖金和升职总是不满意，就因为只会做事，不会说话不会表现。


在职场发展得快、发展得好的人，自己工作中的难题怎么解决的，团队工作遇到阻碍时自己主动出手排除了，自己的数据指标考评大幅提升了…
都会找机会去领导面前表现一番，让领导看到，争取领导对自己价值的认可。
这就把“主体性”发挥到了极致。
同样的数据指标考评下，他走得比别人快比别人好，就自然水到渠成了。
我是 @诸葛蔚策   陪你：提升思维，看清门道，少踩坑，好心情。
@知乎职场

卡卡

看到绩效考核这东西，让我想起了早期碰到的一个不美好回忆。
当时部门主管离职，公司短时间招不到合适顶岗人员，便将产品的负责人拉来兼着，美名其曰懂产品的人也懂运营。
然后这个产品负责人过来消停了一个月之后，开始作妖。
...
我印象很深刻，当时是刚好到了月初要制定每个人的绩效目标。
新上任的负责人当着老板的面，冷漠的给我安排了目标：“全平台当月涨粉10万”。
虽然目标很离谱，但钱到位还是有操作的空间。
结果就在我问“预算多少之后”，一旁的老板立马回了句：“公司最多给到1000元的支持，其余得靠自己了。”
当下我无语了，真控制不住自己来了句：“1000元买机器人粉丝都不够。”
然后这个新上任的领导不知道是看我不爽还是怎么第，在一旁调侃：“作为新媒体运营你该多多利用自己手上的资源，而不是跟公司要资源。”
说实话，当时我有种想立刻辞职不干的冲动。
亲兄弟都要明算账了，哪怕我手里确实有不少资源，但人家也不可能免费你给使用这些资源不是？
退一步来说，真能免费薅资源来给推广，我自己出去单独做个账户更好了。
...
高绩效目标让我一点完成的欲望也没有，反正完不完成，我的绩效奖金也没受到影响，当时公司的绩效一直都是给满的。
后来“涨粉10万”的目标当然是没完成，也因此触犯到了新领导的逆鳞。
可能是觉得没完成驳了面子，她第二个月再次在会上提出“涨粉10万”的目标，并明确表示与绩效奖金挂钩，随后直接拿起手中的《运营之光》霸气离去。
碰到这个领导我是真的很无奈，她压根就没了解过目前所有账户的涨粉情况，以及我一直0成本去运营账号所面临的困难。
这下子要与绩效奖金挂钩，直接卡到了我的七寸上。
...
隔天我出现在了老板办公室，把手里的录音拿了出来。
一方面是年轻的时候脾气比较暴躁，实在忍不住，另一方面是在代理仲裁的公司待过，知道领导想靠压低绩效来逼迫我想办法去涨粉里面存在的风险。
简单总结一下，我跟老板的谈判过程是这样的。
首先，这个产品负责人不懂运营，也不了解目前公司各平台账户的现状、涨粉情况等多维度，压根不懂就乱下目标，拿着本《运营之光》就觉得自己很专业，本质就是非常不专业。
其次，当初入职的时候说的是绩效奖金拿满，入职一年多也一直是拿满，如果真要拿目标没达成来扣绩效，我就以“恶意克扣工资”为由被迫辞职，去申请劳动仲裁要求补齐工资，外加让公司支付经济补偿了。
最后，跟老板说了自己的运营思路，表示自己从0到1的想法，以及后续的打算。
从老板会议室出来后有点如释重负，我不太清楚大家明不明白这种感觉，就是破釜沉舟后的释然。
最后就是继续待在这家公司里，产品负责人的态度有了很大转变，虽然还是我的上司，但整个人好沟通了不少。
估计也是老板被我说服，反向吊了她一顿吧。
...
其实绩效考核的制定是很重要的，与奖金挂钩，能一定程度上激发员工的积极性。
问题是有些公司制定的绩效考核，在员工眼里看来就是“不想给这笔钱”。
一个难以达成的目标，耗费时间精力达成所拿到的奖金，相比于自己的投入完全就不成正比。
这种情况下，目标制定就失去了本身的意义，只会变成是压榨员工的一种手段。
当然我这里也不是说所有公司都是这样做的，只是相比于肯认真制定合理目标的公司，多数公司的考核制定都是不合理的，仅此而已。

检验医师

一个科学、公正的绩效考核体系，是为了帮助员工明确自己工作的方向，并根据员工的实际表现进行合理的奖励与改进建议，而不是简单地“扣钱”或“找麻烦”。
绩效考核是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。



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当然，绩效考核必须公正科学。
我接触过两种，还是体制内的。两个都是我认识的朋友在的乡镇卫生院。
其中一家乡镇卫生院比较大一点，辖区人口多，病人量很大，所以绩效高一些，但是，高的不是普通医生，而是管理层。当时听说绩效方案我惊呆了，院长拿1.9绩点，副院长1.7，各科室主任1.5，临床一线的医生1.0。所以最终一个月下来往往都是临床医生帮领导层打工，不说院长，仅仅是科室主任拿到的绩效都是普通一线医生的3-4倍，最关键是还订了目标，一个医生如果收病人数少于28人，少一个扣200块，所以有医生一个月下来拿几百绩效，有医生一个月下来倒欠医院几百块钱的（即使病人多，始终不可能所有医生都收够），让我最想不通的是这种绩效方案居然可以通过上级部门审核。
另外一家一样是乡镇卫生院，辖区人口少得多，病人量也少，扣除各种成本和外聘医护工资，基本没有多少结余，这个一样基本就没有绩效，所以久而久之大部分人都开始混吃等死，能看就看，稍微重点就让去上级医院看，除非患者要求住院，只有少部分医护还坚持积极收病人，这样就导致一个问题：像“吃大锅饭”一样，一个月收1个病人也是那点工资，收30个病人还是那点工资，所以积极的医生护士就要求必须有绩效考核，并且一起参与领导层制定绩效方案，领导层统一拿1.0的绩点，后勤0.9，西医医生拿1.2，中医医生拿1.4，大家都一致通过了，报上级部门审核也通过了。
所以，合理的绩效考核对员工而言，起一个激励作用，可以促使员工加强学习，具有导向功能。



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管理者在制定绩效考核方案时，要弄清楚以下几个问题：
第一、绩效考核目的是什么？

绩效考核，是为了全面评估员工的工作表现和业绩贡献，为员工的薪酬调整、晋升、奖励、培训与发展等提供客观依据，激励员工提升工作绩效，促进公司整体目标的达成，营造积极向上、公平公正的工作氛围。
第二、绩效考核的作用有哪些？

1.管理功能。
绩效考核的管理功能体现在考核的内容、方式和结果的使用等方面。考核结果为人力资源开发和管理人员晋升、奖惩、培训等方面提供了基础数据和依据。
2.激励作用。
绩效考核，可以将员工的行为进行改善和调整，使之更加符合企业的需要，从而激发其积极性。通过激励与约束相结合，促使员工更加积极主动地完成组织目标。
3.促进员工学习。
绩效考核是一种使员工了解企业宗旨、改进自己行为的学习过程，是不断提升企业综合效益与竞争力的有效手段。
4.导向功能。
绩效考核标准是企业对员工行为的期望，是员工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。
5.监督功能。
对于企业来说，员工的绩效考核是指任务在数量、质量和效率等方面的完成，对于员工来说，是上司对其工作状态的评估。通过考核，可以得到反馈信息，从而制定出相关的人事决策和调整。


第三、绩效考核要遵循哪些原则？

1.公平公正原则：考核标准明确、透明，考核过程和结果公正无私，确保所有员工在相同的考核条件下接受评价。
2.多维度评价原则：综合考虑员工的工作任务完成情况、工作质量、工作能力、工作态度等多方面因素，进行全面考核。
3.合理设置权重：根据指标的重要性和影响程度，合理分配权重，确保关键指标得到足够的关注。对于不同类型的岗位，例如临床一线和后勤保障，应有所区别，体现岗位价值。
4.员工参与和沟通：在方案设计过程中，积极听取员工的意见，通过座谈会、问卷调查等方式收集反馈。增强员工对绩效方案的理解和认同，减少抵触情绪。
5.及时反馈原则：考核结果及时反馈给员工，使员工清楚了解自己的绩效表现，便于改进和提升。
6.动态调整原则：根据公司业务发展和管理需求，适时调整考核指标和权重，确保考核的有效性和适应性。



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绩效考核的目的不是为了处罚，而是为了帮助员工成长，当然也是帮助企业成长。

长长的路

从事管理这么些年来，如果有人问我，在管理中什么最难，我犹豫个几秒钟，会给出答案：绩效考核。
这个年头，不搞绩效考核的企业基本上已经极少见了，绩效考核是不是要和KPI挂钩，这个已经有了新的变化，最新型的公司有的已经不搞KPI了，比如deepseek，其中的原因就是不想被数字绑架。


技术这行当好多突破都是「瞎折腾」出来的，比如程序员半夜突然有个灵感，可能顶得上「吭哧吭哧」干一个月，但要是天天盯着代码量、BUG数这些指标，谁还敢花时间试错呢？
很多公司为了完成KPI，把功能做得表面光鲜，结果底层全是糊弄事的代码，最后产品越跑越慢，自己给自己挖坑。对技术团队而言，硬拆KPI容易变成「为了完成而完成」。
当然，不搞KPI不等于「放羊」，而是换了个更聪明的管法而已。只是定个大方向大目标，具体怎么实现让团队自己折腾。
打个比方，就像盖房子，老板只说「要抗震能住人」，至于用钢筋还是竹竿，工匠自己发挥。
给出一定的弹性空间，这是我认7有效绩效管理的一个方面。
...
当然，定目标是要看具体行业的，不能一概而论，对待传统型企业，目标就要明确，就要遵循SMART原则——目标要具体、可量化、有时限等。


举两个例子：
比如，企业将「降低生产成本15%」作为公司大目标，绩效考核就要拆解为各部门的KPI，这个考核指标必须像导航仪一样，把企业的战略分解成可执行的具体任务，让每个员工清楚自己「该往哪儿使劲」。
比如，销售团队制定三季度销售额增长20%的目标，不能用「提高业绩」这样的笼统语言。
目标需要动态调整，当企业经营计划或外部环境变化时，指标要及时修正，避免员工在过时的目标上白费力气，这也是绩效考核设计上要注意的一点，指标设计要科学合理，不能拍脑袋定指标。
...
在具体指标选择上，要兼顾经营性指标（如利润增长率）和运营性指标（如客户满意度），指标权重分配上也要根据企业发展阶段，不同的阶段应该有不同的权重。
比如，我前单位就是把「客户满意度」设立了下限，规定低于目标80%，当月绩效总分清零，逼迫部门不能只抓销售额，也要搞客户服务。
...
绩效考核不能被理解成秋后算账的工具，不少企业利用「绩效考核」来进行裁员甚至是PUA的工具，这样的绩效考核就没什么意义，绩效考核如果能变成员工的成长阶梯，这样的绩效考核就比较受欢迎。
好的绩效考核，它应该像尺子、镜子和梯子。精准衡量贡献、真实反映问题和帮助员工成长。
还有，对管理者的要求。
考核不是单向的，常见的「管控思维」不能把绩效考核做到深入，绩效考核是双方共同奔赴的。
真正有效的绩效考核的定义：
鼓励每个人在追逐目标的过程中，遇见最好的自己。


@知乎职场
<hr/>很多企业推行不下去「末位淘汰」，我这篇文章进行了分析，可以参照本文阅读，加深理解。
老板说在绩效考核中部门负责人都在做「老好人」，要实施强制分布，这样做对团队绩效是打击还是促进？

继续前进

【假设】企业若倡导绩效管理但不做绩效考核，形同虚设。在这种情况下，绩效管理的各个环节无法有效落地，会失去实际意义。因绩效考核是绩效管理的关键环节，需要得到企业高度重视。


一、为什么要绩效考核？
1、员工层面：
绩效考核是给予员工奖励/激励的重要依据。
若无绩效考核环节，企业很难公平公正的确定员工的优秀表现。员工看不到自己的努力得到回报，会逐渐失去工作积极性，甚至严重者可以用“摆烂”来形容。
同时，通过绩效考核员工可以了解到自己的工作表现和不足，从而有针对性的去改善。
2、公司战略层面
绩效考核结果可以作为资源分配的重要依据。
企业的资源有限，有限的资源需匹配到能创造更高价值的人员/团队/项目上。
PS：若考核结果判定不符合公司战略优先级，需果断压缩资源，将资源转移至高增长业务/项目。


二、如何做才是有效的绩效考核？
1、绩效考核目标应明确
绩效考核目标是基于公司战略目标层层分解设定的（公司目标-->部门目标-->员工目标）。
设定的目标应具体、合理、可衡量、需设定明确的时间范围等。
2、评价过程应公正
企业需设定一套标准化的评价流程：绩效目标设定-->绩效辅导-->绩效评估-->绩效反馈
PS：若企业自身OA系统不健全，可以对接外部人力资源系统应用（前提：要有一定预算）。
【自身经历分享】
绩效评估阶段设定层级评估机制：员工自评-->上级主管审核-->部门负责人审核-->人力绩效校准-->HRD审核-->CEO审核-->绩效面谈（评价流程可根据企业具体情况简化评估层级）。
1）员工：对照OKR先自评分，并复盘各项工作成果。
2）上级主管/部门负责人：分别评估员工在工作中的表现（打分、评价工作亮点/不足），然后进行相关业务指导及赋予期望。
关注：
评分对应绩效结果：设定为“G0不合格”、“G1待改进”  、“G2良好”、“G3优秀”、“G4卓越”。
企业同时要求部门提报的绩效结果需严格按照绩效分布比例进行评价（比如：G0-G1人员分布比例设定为5%-10%、G2为60%、G3为20%、G4为10%），目的是限制管理者主观倾向，确保每个员工有公平的机会获得相应的绩效等级（不受部门间客观差异影响，仅在部门维度按照本部门标准去公正评价员工）。
若部门整体绩效非常好，优秀员工超过绩效分布比例，可适当灵活调整（需提供工作成果辅助资料，走特批流程）。避免优秀员工被划分到良好等级，影响其工作积极性。
3）人力：人力对部门负责人给予员工评价的绩效结果进行校准，看是否符合绩效分布要求比例，若不符合，驳回上一层级，由部门重新根据绩效分布要求调整绩效结果（特批申请除外）。
4）CEO：审核并确认绩效结果。
5）部门负责人：面谈绩效情况，反馈绩效结果。
3、加强绩效沟通与反馈
1）绩效目标设定前沟通：
确保员工清晰了解公司目标、部门目标及个人目标。使个人工作与公司战略保持一致，避免因目标不明确而导致工作方向出现偏差。
2）绩效执行中沟通：
管理者应定期（周/月/季）或不定期（根据实际情况）与员工深层次沟通工作进展及遇到的问题，及时给予员工支持和帮助。避免错过最佳解决问题时机，影响员工绩效和组织目标的实现。
3）绩效考核后反馈：
绩效反馈时，需基于具体的工作事项或数据，客观评价员工表现。针对员工的不足，提供建设性的改进建议。同时建立跟踪机制，及时跟进员工改进效果。
PS:
应将绩效考核与激励机制挂钩，激发员工动力，形成“考核导向明确、激励公平有效”的管理闭环。
搭建不同维度的绩效考核方式：
1）个人绩效（薪酬联动）：绩效工资、奖金、荣誉证书等。
2）团队绩效：达成获得团队奖金、项目分红、旅游基金等。
3）长期贡献：股票/期权、晋升机会等。
4）能力提升支持：提供技能培训机会、轮岗等。


年度考核结束后，各部门需组织召开复盘会，分析本部门设定目标的合理性（完成率及分析导致偏差的原因），为下年绩效目标科学设定提供参考依据，助力部门工作有的放矢，稳中有进。
以上，仅供参考。