不唯KPI论，还有别的尺度吗？

空白派

“我担心会因此失去耐心，陷入平庸，错过机会。我们这些从业者也会急功近利，忘记初心。我更担心大家会全部投入唯KPI论的怪圈，那么受损的还是公司，还是大家的利益。就是惯例带来了平衡，进而导致平庸，最终归于平凡。”
———《你抓不住早起的兔子》

原文地址：https://www.zhihu.com/question/534601697

检验医师

这个世界上本来就没有所谓的绝对公平，要是任何事情都质疑的话，那就是不用干了。
KPI至少相对来说，可以看到一个人成绩的好坏，很多人又会去质疑这个KPI合理性，如果是这样的话，那基本是一个无解的话题。
除了KPI之外，当然还有很多没有办法去量化的东西，很多工作岗位确实是不能用数据去展示的，所以，才会有KPI系数的问题，当然现在很多公司的这个系数，依然是很水的，都是看领导的心情。
但是，你不得不承认，KPI至少是有一个发工资，发奖金的标准，不然要是那种全部都是看人下饭，根据感觉发工资发奖金的，那岂不是更完蛋了？


我们不说有没有别的尺度，我们就说在职场上如何让KPI考核尽可能的合理性？
1、深刻理解KPI考核的意义、重要性：
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。
关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
1）对岗位职责的考核
2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）
3）对工作的导向作用
4）管理的工具


2、如何建立一个相对公平公正的考核体系：
管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。
方法：可以采用头脑风暴法；参考现有考核指标；参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入、输出要求。
最重要的是全员参与，不只是说职能部门或者考核部门下指标，不能即当司令员，又当裁判员，指标的制定是从上到下，然后再从下到上。
有反馈，有申诉，有疑问，即使做不到绝对公正，也要做到相对公正吧。
3、KPI制定的一些基本原则：
1）少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过8个。
2）结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；
3）一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
4）筛选的原则：确的、具体的标准和数据；有准确完成时间的；可衡量的、可评估的；现实的；可实现的。


4、KPI的选择权重也很重要：
1）指标数控制在3-8个之间：过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复，引起考核成本过高；
2）每个KPI权重一般不高于40%：过高的权重导致员工“抓大头扔小头”，对其他与业绩密切相关的指标不予关注；
3）每个KPI权重一般不低于5%：太低会对考核得分缺乏影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象；
4）指标数控制在3-8个之间：可简化计算的难度。
对于一个企业来说，有相对规范的考核体系是一件很不容易的事情，既然已经建立这个考核体系，那么就要做到相对公正公平，以此来激活团队。
当然，制度的建立，体系的建立，难免会触动一些人的利益，优胜略汰，走到哪里都适用，我们能做的就是努力提升自己的能力，增强话语权。

感恩由您

从职场的角度来说，考核和和评价肯定是不能仅仅围绕着KPI来进行，同时还必须考虑到其他的因素。这里举三个方面的例子。
比如，工作态度。
这个方面的考察和考核，其实是领导经常会挂在嘴边的，也是每一个人都无可回避和必不可少的，但是因为一般难以量化考核，因此在设置KPI的时候也容易被有意无意地忽略。
实际操作中，可以单独设置这个方面的非量化考核点，一般以1-2个比较适合，主要是围绕着待改进之处或者上下级协商同意好的需要进一步提升的地方包括技能方面的需求。
又比如，团队协作。
这个方面的考核也是比较难以把握的，一是因为主观性比较强，二是切入点不好把握，所以往往会出现对于团队协作的要求提的多，但是实质执行上难以落地考核。
实际操作上，可以单独设置这个方面的考核指标和内容，一是直接将个人的部分考核指标与团队业务指标的完成情况挂钩，并且给予一定的权重；二是上级领导可以和项目或者团队的主管直接以讨论的形式给予最后的考核结论。
再比如，矩阵式组织。
针对在矩阵式组织工作或者承担项目的人员的综合考核一直是考核之中的难点，主要原因是同一个人员会出现在不同的职能、不同的项目、不同的时间段上，这样必然给考核与人员的总体评价带来的较大的难度。
主要是要解决怎么考核、谁来考核、如何平衡权重等核心问题。
实际操作中可以按照其核心职能领域考核为主，同时由核心职能领域的主管领导与其他相关的项目负责人共同协商考核（其中，以项目负责人的考核权重为主，但是要汇总到职能领域）的方式进行。
总之，只看KPI是看不清楚一个人的完整的实际能力和素质的，自然也无法对其进行准确的评价，最好的方法就是进行综合评定，其中KPI指标可以由3-5个核心量化指标来组成，同时结合非量化指标来考察其他的方面。

检验医师

简单说几句吧
关于国内做绩效的企业，从我的认知中，不说百分百，至少99.99%的企业是失败的。这中间有大概80%以上的企业是在糊弄，糊弄老板，糊弄上级，糊弄自己，企业内所有的人都不满意，都在抱怨，人力也在不断的折腾，瞎折腾。还有就是10%的企业做的勉勉强强，算是有一点效果，老板满意，中层糊弄，基层怨声载道。还有就是5%的企业是老板不满意，中基层呢咬牙忍着，时刻准备着到下一家。最后就是一些单位，大锅饭，谈不上绩效，也谈不上考核，大家都是迷迷糊糊来，做也做了，考核也考了，钱也扣了，各方都感觉能接受，但是实际效果完全没有。
好，再回过头来谈KPI，这个工具本来呢，算是很不错的一种考核形式，可是到了国内，完全变了。
中国本来是个人情社会，很多时候，主观的评分比重很大，看似制定好了指标，可是不管在指定的时候，还是最后评判的时候，都出现了因人设置，而不是以岗设置的形况，这是大忌讳。
KPI如果开始的时候，目标就出现了问题，指标肯定就会出现偏差，结果可想而知会是什么样的。
还有一点，KPI在国内很多企业还不太可能完全做到岗位的分离，经常是多岗位，多部门交叉在一起的，任何一个环节都可能导致结果出问题，这又给最后评判时不能客观评定埋下了伏笔。
所以我不太建议什么样的企业都采用KPI这种考核形式，生搬硬套，没有任何意义。
简单再说几个形式，比如360，比如平衡记分卡，比如OKR，等等。
从我的角度理解，有些单位的岗位我认为可以采用OKR方式，有些岗位可以采用KPI方式。
企业本就是为了盈利，那么简单，不管是什么人来做这个岗位，只要能给企业带来利益，完整任务，达到目标，就算胜任这个岗位，简单粗暴，但是非常有用。
至于不能给企业带来直接效益的岗位，有些指标其实也是不能完全量化的，倒不如采用工作任务法，就用主观评价，有没有态度，愿不愿意做，做的好不好，足够了。

队长是我

KPI、360°属于传统的绩效考核方法，落地性差，其中，KPI会出现淡旺季倒挂现象，360°因为国情不同，会起到反作用。所以，现阶段，应用比较广，落地性非常好的首选CPM薪酬绩效综合管理体系。

检验医师

还有，按业绩分提成，按利润分提成，按工件分奖金成，按效率分奖金，按出勤时长分奖金，按持股比例分奖金等（有些公司允许员工持股），不同岗位有不同的方法，唯KPI肯定不行啦。