一个公司的考核有什么意义？

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一个公司的考核有什么意义？
原文地址：https://www.zhihu.com/question/264280529

大力水手

瞎考核，就是逼优秀员工离职！
说到绩效管理，相信大家都不陌生。
给员工压力，不是企业的目的，而是驱动员工达成业绩，所以说绩效应该是一种推力。
红海君发现很多公司的绩效考核大多问题频出，比如A公司推行绩效考核已经有八个年头，由于各部门的KPI制定不合理，导致上下游部门经常扯皮，员工比考核前更缺团队精神。

HR要清楚：考核是一把双刃剑，做得好时皆大欢喜；不成功的考核，轻则导致优秀员工离职，重则让企业面临管理上的“十面埋伏”。
那，如何做好绩效考核？今天，红海人力跟大家谈谈这个话题。
一、绩效管理常见误区


将打分、排名、惩罚等于绩效是对绩效最大的误解。
首先，绩效不是“打分”的制度。在很多公司里，考核就被简单地理解为：“定指标，打分数，扣工资”。
1.陷入了“数字陷阱”

职场上有句常见的话叫“请拿数据来说服我”。但红海君一直觉得，数据是死的，而人是活的，一个关键指标的数据背后，真的反映了客观事实吗？
比如，现在有一些企业，为了实现绩效考核指标的全面量化，挖空心思设计了一堆考核项。
最让人难以理解的是，很多企业的绩效考核由直属部门包揽。不关注绩效标准制定的岗位分析；从了解绩效考核过程中的沟通、反馈和激励过程。于是，在绩效考核的整个过程中，人力资源部成为“陪衬”。
在实际应用过程中，这样单纯追求数字的结果就演变成了一种填表游戏，因为有些考核项本就很难客观量化或者不适合作为关键绩效指标项的。


2.制定指标只注重短期行为，忽略了长远利益
要知道，企业绩效管理是一个系统性的工程。

例如。某企业销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。
很多业务员为了拿到高薪，在和老板签订合同时，把产品返利点数提高。这是多数企业绩效考核过程中员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。

只重短期、不重长期所造成的“绩效近视”，是企业绩效管理的通病。
年度目标相对更重要，小周期（月度、季度）是路径保证，是过程管理保证，可利用历史数据倒推设定指标，若要避免“重短期，轻长期”，提高年终奖的比例可以起到很好的引导作用。

3.没有正确处理组织与个人考核之间的关系
但很多管理者依然只是把绩效作为一个工具。很容易陷入“只关注结果，不关注过程”的误区。

企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标。通过沟通、辅导员工去实现，才能帮助企业达成管理目标。

绩效管理是一个由计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成的闭环。考核的是结果，重心是评价。其实，绩效管理更加强调的是不断地挖掘员工的创造可能性、指正员工工作过程中的弊端，最终改进绩效，达成工作标准。

绩效考核只是一种奖惩、发奖金、加工资手段。很多管理者把绩效考核与奖罚画上等号。武断地把绩效考核等同于一种奖惩、发奖金、加工资手段，那就会让绩效管理的起步并入认识上、理念上的一个管理误区。
奖金发了，只是绩效管理的结果，不是目的。
员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，我们必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住员工绩效评价的重心。

绩效管理的目的是，把高绩效员工找出来，就是不让雷锋吃亏；所以个人绩效做了之后，接下来是做核心人才的盘点。
因核心人才的关键行为不一样，所以要对他们的关键行为进行梳理、萃取，把这些变成公司内部的课件、手册，对整体员工进行培训，就是绩效改进。

二、这才叫绩效考核管理 你那只是打分游戏！


绩效管理在实践中，有哪些要注意的点？
绩效体系落到地上，最重要的是目标的合理性，不能过于单一，不能只以结果为导向，不能不注重培养。
大家也不要过多去看考核方式的优缺点，毕竟没有一个方法是百分比完美的。当然，还有很多企业根本就不愿意考核，怕出问题怎么办、不公平怎么办。实际上，做考核总体来说是利大于弊的。



1.明确公司的战略目标
我们常用的绩效考核有以下几种：
第一，单一指标考核法。红海君觉得这个单一指标考核法更适合个人。因为组织注定是多指标的，从不同的维度去考核。
第二，MBO目标管理法。比如第一个月销售部门定100万元的利润目标，下个月定120万元的利润目标......如此类推，总有一天，我们会实现不了定下的目标。
第三，KPI关键绩效指标考核法。有一个重要的特征，逻辑理论是只做好最关键的几件事，就能完成大部分的事情。民营企业开始实施绩效考核的时候，可以先用KPI这种考核方法起步。
第四，OKR 考核法。要求下级填写自己的目标，告诉上级自己要做什么。
第五，BSC 平衡计分卡。主要从四个维度做考核，分别是业绩、管理能力、服务满意度、学习和成长。它是在关键绩效指标考核法的基础上产生的。如果企业的管理体系基础比较弱，就没必要用这种考核方式。
第六，EVA 考核法。能够实现全数据考核法的，主要是在医学领域。
红海君跟大家分享了常用的绩效考核方法，各有利弊。需要HR了解其原理、方法后，根据企业的实际情况自行选取。
鸿日咨询是依托红海人力、红海研究院、红海云智库组建的“企业大脑”，鸿日咨询致力于管理咨询和产业研究。根据咨询专员意见：绩效评估的真正方法应该是一个双向的、相互促进、共赢的过程，HR必须从战略执行的角度展开绩效思路：
对于员工而言，应该将绩效评估是一个很好与上司沟通学习的机会；
对于管理者而言，应把绩效评估看作帮助管理者思考如何沟通才能为下属提供更有效的信息，促进团队团结高效地完成任务。
惟有如此，才能把考评者与被考评者的视线都纳入到考核体系当中，才能把绩效考核与公司的日常经营关联起来，真正发挥绩效考核的战略导向作用。

二、绩效管理关键步骤
我们通常认为，员工需求层次是金字塔型：
第一是物质需求，第二是安全需求，第三是希望得到尊重，第四是希望张扬个性，第五是体现个人的价值。
在互联网时代，员工的需求层次已经发生了变化。
新生代员工，尤其是Z时代，他们的需求是希望得到尊重，希望体现自己的价值。管理首先是要发现员工的需求，然后去满足员工的需求。
第一步，设置绩效目标。
这个目标既要自上而下也要自下而上，双方达成共识。毕竟，分配导向的管理模式已经过时，发展导向的管理模式会更适合他们的特点，关注缺点的问责系统会受到员工抵制。



第二，绩效辅导。

不能说设置绩效目标后就不管了，目标落到地上，不能只说打分，而是要让他知道该怎么做。过程中的辅导也很重要，员工并非天生可以完成，遇到问题，员工不愿意干，或者不会干怎么办？这时候需要管理者做大量的辅导，帮助他完成这个目标。

通过发生在员工身上的管理案例和工作数据进行分析，这其实也是复盘，从业务层层剥，剥到人的问题。

最后，不能只打分考评，还要有激励。
短期激励是现金；中期激励要做晋升制度和员工的培养，能留住员工3-5年；而长期激励必须要做文化系统和股权。

红海人力认为：绩效考核，是推力。问题是你该如何正确设计，正确使用！


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卡卡

考核的意义在于让组织充满活力，力出一孔：
1、考核的第一个作用是力出一孔，实现纵向目标逐层分解，横向目标协同拉通。
2、考核的第二个作用是促进组织协同，管理者之所以能够发挥组织、协调作用，一个核心前提就是拥有考核权，否则员工为什么要听你的？相关部门为什么要配合你？
3、考核的第三个作用是有效价值分配。如果没有考核，不清楚谁的贡献大，谁的贡献小，就没有办法进行有效的价值分配，优秀的人得不到激励，表现糟糕的员工可以继续混日子，那么整个组织就会变得一潭死水，优秀的员工就会逃离组织。
4、考核的第四个作用，是促进人才发展和人才配置。通过考核，可以很好的衡量员工的优势和短板，从而讲合适的人才放在合适的位置上去。同时，也会帮助员工识别自己的改进机会点，有目的、有针对性的进行培训学习和能力提升，从而促进人才发展和员工成长。
总结下来，考核让员工变得更优秀，让组织变得更协同，让企业变得更高效。

卡卡

考核的意义主要在于两方面，一方面是认可你的付出，第二呢是检验成绩，根据岗位职责的不同，绩效考核是必要的维持员工积极性的一种方式，tita绩效宝能实现全流程的考核，也能做过程管理，非常不错

卡卡

作为HR，我所待过得公司基本上都是有考核的，有些是月度考核，有些是季度考核，有些是年度考核。这个问题我将从三个方面来解析：
一、绩效考核是否是必须要做的，是谁想做考核？
其实很多企业都不做考核，为什么呢，因为没有必要。
考核是一种管理工具，做不做考核要看公司运用这种工具的时机到了没有。如果团队内部氛围良好，产出良好，我个人认为是不需要做考核的。只有到了管理者乃至老板遇到了困境或者瓶颈，想靠考核这个工具来进行改善的时候，那我们做考核的目标也就出来了。
二、为什么要选择考核这个管理工具呢？
我能想到的有如下两点：
1、绩效考核如雷贯耳，大部分老板都知道或者听说过，既然其他的企业做考核做的不错，那我们公司何不试试；
2、考核可以推给人力资源部做。其他的管理工具比如阿米巴，不知道应该要哪个部门来主导，不知道如何实施，做起来太麻烦了。绩效考核是人力资源六大模块之一，要人力资源部做就好了，做不好就是人力资源部的错。
殊不知，考核做不好的结果是人力资源部来承担吗？这是做绩效考核最大的误区。
三、如何用考核来解决问题
1、作为HR，一定要明白只有各个部门的负责人和员工才是考核的执行人。
明白这点后，在起草考核方案时，一定要和部门负责人进行结合公司实际的探讨。也许大家会说，他们提出来的要求都很奇葩的，他们本质就是不想做。是呀，如果我们连部门负责人都沟通不了说服不了，只能靠一刀切的规定，你还指望他们能好好执行这份方案来解决问题吗?
2、考核有很多方法，KPI也好，OKR也罢，360可以试试看，平衡积分卡也不错。我的建议是不要只使用一种考核方法，可以用两个考核方法结合起来用，或者拿考核和其他的管理工具结合起来做，重点是要适应企业现阶段的管理，以提高企业的效益和利益为根本。
不要照抄书本，不要照抄理论，要不然还不如不做!
3、根据PDCA循环，考核的重点一定在于反馈，而不在于指标的制定。我们需要在反馈中了解情况，提高人员间的沟通与协作，切实解决问题。
最后，我提个建议，小公司KPI与OKR结合效果会不错。
如果觉得有用，就点个赞哦 ~

清风寡欲

按道理来说这么专业的问题，我好像应该收费。
简单来说6个步骤
管理人员对管理对象（人/钱/物）负责【理清管理脉络】
执行人员对执行结果负责【理清工作结果】
辅助人员对辅助事项完成度负责【理清主从关系】
非生产人员对过程负责【按规定完成指定动作】
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让老板知道谁负责什么【适当的压力是绩效的精髓】
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