如何搭建一个新服务团队的管理及考核体系？

莺歌燕舞

去年刚入职一家民营企业，老板有魄力，所处的行业也占尽天时地利人和，所以企业一直是跳跃式发展，我被聘到这家公司任服务总监，刚来时也跟老板聊了服务部未来的工作，老板很谦虚，只说了一句话: 我希望你来以后把服务部工作做的更好。当时我就有点懵了，做的更好？因为之前一直在外企工作，每个公司的服务管理都有明确的考核指标，比如服务运营成本；工时利用率；客户满意度；服务及时率或返修率或配件销售额或GP等等，因为每个公司的发展阶段不一样，产品特性也不一样，所以当前的主要矛盾也不一样，公司不可能把所有的资源都放在服务部，一定是先解决主要矛盾，管理的变化也要有之前的数据做比对，做过服务管理的人应该都明白我的意思。
  所以，老板的这句话我都不知道怎么接了。只能先理顺目前的服务运营方式，慢慢跟老板了解现在团队面临的主要问题再从长计议。



原文地址：https://www.zhihu.com/question/600464267

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这是一个非常实际且具有挑战性的问题。我将尽力提供一些我认为可能有帮助的建议和观点，分为两个部分，第一部分讲方法，第二部分提供个小例子。
第一部分 方法



首先，你需要明确服务团队的目标。这个目标应该与公司的整体战略目标相一致。例如，如果公司的目标是提高客户满意度，那么服务团队的目标可能就是提高服务质量和响应速度。如果公司的目标是降低运营成本，那么服务团队的目标可能就是提高工作效率和降低服务成本。
一旦你明确了服务团队的目标，下一步就是建立考核指标。这些指标应该能够衡量服务团队是否达到了他们的目标。例如，如果目标是提高服务质量，那么你可能需要跟踪的指标包括客户满意度、服务响应时间等。如果目标是降低服务成本，那么你可能需要跟踪的指标包括服务成本、工作效率等。
为了让服务团队的成员能够积极地去达成目标，你需要制定一些激励机制。这些激励机制可以包括奖金、晋升机会、培训机会等。你需要确保这些激励机制与你的考核指标紧密相连，以此来激发团队成员的积极性和创造性。
最后，你需要持续改进你的管理和考核体系。你可以定期收集反馈，了解哪些地方做得好，哪些地方需要改进。你也可以定期审查你的考核指标，确保它们仍然与你的目标相一致。
第二部分 小例子



接下来，我将为你提供一个服务团队的管理及考核体系的实例。
假设你的公司是一家提供IT解决方案的公司，你的服务团队负责为客户提供技术支持。以下是你可能会采取的一些管理和考核措施：
你的团队的主要目标可能是提供高质量的客户服务，以确保客户满意度。这可能包括快速响应客户请求，解决客户问题，以及提供专业的技术建议。
为了衡量你的团队是否达到了这些目标，你可以设定以下的考核指标：

• 响应时间：这是衡量服务团队对客户请求的反应速度的指标。例如，当客户提交一个技术问题时，响应时间就是从客户提交请求到服务团队开始处理这个请求的时间。这个指标的目标是尽可能地减少，因为客户通常希望他们的问题能够得到快速的响应。
  
• 问题解决时间：这是衡量服务团队解决问题的效率的指标。例如，当服务团队开始处理一个技术问题时，问题解决时间就是从开始处理这个问题到问题被完全解决的时间。这个指标的目标也是尽可能地减少，因为客户通常希望他们的问题能够得到快速的解决。
  
• 客户满意度：这是衡量客户对服务团队提供的服务质量的满意程度的指标。这个指标通常通过调查或反馈系统来衡量，例如，你可以在解决了客户的问题后，邀请客户填写一个满意度调查。这个指标的目标是尽可能地提高，因为高的客户满意度通常意味着高的客户忠诚度和更好的业务结果。
  

你可以设定一些激励机制来鼓励你的团队成员达成目标。例如，你可以设定一个奖金制度，对于那些在客户满意度、响应时间和问题解决时间等指标上表现优秀的团队成员给予奖金。你也可以提供更多的培训和发展机会，以帮助团队成员提升他们的技能和知识。
你需要定期收集和分析数据，以了解你的团队在哪些方面做得好，哪些方面需要改进。你也需要定期与你的团队成员进行沟通，了解他们的需求和建议，以便你可以调整你的管理和考核体系，使其更加有效。
<hr/>以上是我的回答，如果对您有所帮助，请“赞同”并“关注”，欢迎评论或私信我。

清风寡欲

你对于这个情况的思考很合理。在新的工作环境中，理解老板的期望并制定合适的策略是很重要的。以下是一些可能的步骤，可以帮助你更好地理解老板的期望，管理服务部，并取得更好的业绩：

• 沟通和理解： 与老板进一步沟通，了解他具体希望你在服务部方面做得更好的方向。可以提出一些具体的问题，如当前的挑战、优势、目标和重点领域。这有助于你更好地把握老板的期望，同时也让老板知道你在积极思考和准备。
  
• 数据分析： 考虑到你之前在外企有丰富的服务管理经验，可以根据以往的数据和指标，对目前的服务运营情况进行深入分析。这有助于你理解当前的主要问题、机会和挑战。
  
• 制定计划： 基于数据分析和与老板的沟通，制定一个服务部的改进计划。这个计划可以包括明确的目标、策略、行动计划和时间表。确保计划能够解决目前的主要问题，并对服务部的发展有积极影响。
  
• 团队合作： 与团队成员合作，共同讨论和理解目前的情况和改进计划。他们的经验和见解可能有助于你更好地定位问题和解决方案。
  
• 逐步实施： 根据制定的计划，逐步推进改进措施的实施。确保每一步都有明确的目标和指标，以便评估进展和效果。
  
• 持续反馈： 与老板保持沟通，定期汇报进展和成果。分享实际数据和案例，以证明你的改进计划正在取得积极影响。
  
• 学习和调整： 不断学习和适应，根据实际情况调整计划。在不断改进的过程中，逐渐实现服务部工作的更好。
  

记住，不同的企业和文化可能对服务管理有不同的要求和方式。你的经验和专业知识是宝贵的资源，在适应新环境的同时，也要充分发挥自己的优势，为服务部带来更好的发展和业绩。
现在我们来说一下如何搭建一个新服务团队的管理及考核体系？
搭建一个新服务团队的管理及考核体系是一个复杂而关键的任务，需要充分考虑团队的特点、目标和文化。以下是一些建议，可以帮助你有效地搭建一个适合新服务团队的管理和考核体系：
1. 定义团队目标和愿景： 首先，明确服务团队的长期目标和愿景，让团队成员知道他们的努力方向。确保目标与公司战略一致，以便团队工作对整体业务有积极影响。
2. 设计岗位职责和绩效指标： 为每个团队成员明确制定岗位职责和绩效指标。这些指标应该与服务部门的目标相对应，可以包括服务质量、客户满意度、工作效率等方面。
3. 制定考核标准： 设计明确的考核标准，使团队成员能够了解自己的绩效如何被评价。考核标准应该量化，可以是数字指标、绩效评价表等。
4. 建立绩效评估周期： 设定绩效评估的时间周期，可以是季度、半年或年度。定期评估可以帮助团队成员了解自己的表现，同时也有助于及时调整工作方向。
5. 实施360度反馈： 除了主管的评估，也可以考虑引入同事和客户的反馈，以获取更全面的绩效信息。这有助于更准确地了解团队成员的表现。
6. 提供培训和发展机会： 为团队成员提供持续的培训和发展机会，帮助他们不断提升技能和知识，更好地完成工作任务。
7. 设定奖励和激励机制： 设计奖励和激励机制，以鼓励团队成员为团队目标努力。奖励可以是物质奖励，也可以是表彰和晋升机会。
8. 建立沟通和反馈渠道： 保持与团队成员的定期沟通，提供及时反馈和指导。建立开放的沟通渠道，让团队成员能够分享意见和建议。
9. 持续改进和优化： 定期评估和调整考核体系，根据实际情况进行优化和改进。确保考核体系能够适应变化的业务需求和团队发展。
10. 建立文化和价值观： 在考核体系中融入公司的文化和价值观，帮助团队成员更好地理解公司的核心理念，激励他们为之努力。
最重要的是，考核体系应该公平、透明，激励团队成员为共同的目标努力。同时，也要充分考虑团队的个体差异和发展需求，以及逐步建立起来的信任和合作关系。在搭建考核体系时，最好借鉴现有的成功经验，同时根据你们的特定情况进行适当的调整和创新。

长长的路

一个呈现跳跃式发展的民营企业，和一个已经稳定成熟的外企，在中高层管理人员的使用要求上是有很大区别的。
前者需要真正意义上的，在其领域的“多面手”，而题主来自外企，更多是明确的指标下，如何去完成和执行。

外企给你的题，是命题作文，需要你的能力内容很明确，但也因为容易量化和比较，而被替代。
你老板给你出的题，是开放式问题，——连问题都需要你自己去了解和出题，然后再去答题，在这过程中，需要看到的是你的全面能力。
很多人在出题这关，就过不去——找到正确的问题所在，和公司的战略匹配，和其他部门如何更优协同，同时保障部门的发展和利益。像是玩平衡球。

最后，你说的那些问题，不应该只问老板，你的部门下属，内部资料，公司的其他部门都是信息源，如果只是想从老板沟通确定工作内容，嗯，你很难在这种企业待很久。

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第一，搞清楚你的任务。
你老板让你把服务部做的更好，这算是个任务。
而且，预期总要有个大概吧？
第二，你要搞清楚当前状况和老板预期。
这玩意儿目前做到了什么地步？是怎么个鸟样子？
而且老板预期是什么？
搞清楚了你才能知道什么叫“更好”…
目标不是你定，是老板定。
你不问你瞎定，你定了份京酱肉丝，结果老板想要的是水煮鱼？这能行？
第三，搞清楚老板在这个业务上的投入资源。
你老板能在这个业务上投入的资源大概多少？
第四，搭建团队。
主要是根据老板对第二、三个问题的回应，然后着手搭建团队。
老板说他能在这里投入100，就有100的做法。
他说能投入1000，那有1000的方式。
预算多就找专业的人员，一步到位。
预算少就去找便宜的人员，带着磨着做。
老板的期望高低不同，那组建团队需要的人也不一样：比现在好就行和比海底捞都要好，这根本就是两回事儿。
第五，根据你搭建的团队制定考核体系。
预算多，找的都是有经验的做过的，成员学历基本大专、本科及以上的……
预算少，找的都是白菜，成员学历基本是大专及以下的……
那这两种团队管理起来风格完全不一样。
如果是前者，可能考核方案更侧重于硬核指标：比如解决了多少问题，响应时间…
如果是后者，那考核方案可能就是：只要被投诉率低于多少就算合格…投诉就罚款，和客户起冲突罚一千…
<hr/>其实这玩意儿不难…
能跑通的业务，那模式就没必要大动，维持原本继续跑就好。
而且，服务部门实际上更多是用于收尾，而不是创收，能理解吧？
通俗说这部门基本就是用于擦屁股的，而不是拿去挣钱的…
基本是个消耗口而不是产出口，所以注定了就是不会在这种部门上投入太多。
那老板换人来带这个部门，更多可能是因为老板对这个部门之前的工作不满意，而不是他想把这个部门的运作逻辑都重来一遍。
那老板他能有啥不满意？
不外乎就是觉得这个部门花的多干的少、干的事儿不配公司投入的资金、谁谁谁干脆外包了客服又省钱又好使…
我就明说了：你要接这种盘儿，你要想的是搞清楚老板到底想你干啥？干成啥样…
而不是琢磨业务本身如何、琢磨客户需求…
客户需求有啥可琢磨的？客户还想要天上的月亮呢…你给他做个大火箭去？
<hr/>


不要考虑这些破事儿…
组织架构是公司的事儿，跟你有什么关系用你操心？
让你负责什么服务部，你就盯好一亩三分地。
有问题需要其他部门配合，那就提交过去。
其他部门没反馈你就多问两次，还不行就跟老板说谁谁不配合你，你反正是尽力了，都催几次了。
也许老板还真就缺一个敢提出问题的人，好方便他对那些故人开炮。
再者团队素质有啥可提升的？这玩意儿太抽象了。
问问你老板，是觉得贵了还是效率低了，根据具体的东西调…
我其实挺不理解你们这些年轻人的，做个工作不想着先把自己手上的东西、先把自己这块儿的部门运行逻辑搞清楚，是非要想一堆没用的、庞大的事儿，然后恨不得把全公司抱怨一遍…
<hr/>讲真这种性格、认知水平的人，不适合做管理职位…
我觉得题主这种也不用太纠结了，可能很快就被其他人把位子顶了…

大力水手

虽然不是严格意义上的服务团队，但是性质也差不多，是建立一个初期定义对接大客户问题的客户质量团队。
做这块的核心出发点其实也就是降低损失、提升客户满意度（包括内外部客户）
围绕降低损失
1.快速解决客户问题
这块是最基础的业务，也是一般老板对本岗位的主要期望。如何做好，其实从套路上来讲是比较常规的:PDCA。
事项梳理上:团队规模大的，就要考虑基于公司现状评估建立快速有效的流程，包括分工、指标、监控反馈机制。团队规模小的，就可以考虑分任务，每个人各自负责端到端，抓主要问题，建标杆。
人的方面:关键还是要考虑抓起拉拢一小部分骨干，同时也得快速通过一些契机建立自己的影响力，在一些难点问题上展示专业性是一个很有效的办法。针对一些常见业务场景建立流程同时，整理操作培训要求，甚至模板是比较推荐的做法，因为这样能很大程度上保证所有人做到合格水平，对外界面上也比较像正规军。
2.损失管理
老板终归关心的还是钱，如果能够把损失有效管理起来，并在此基础上降低，那是会很香的。一般民企由于管的比较粗放，浪费的情况会比较多，找某个点切入做些降本的工作，再跟领导汇报成果，后面借机把售后成本管理运作起来就会跟老板的核心利益关联上了。
围绕客户满意
3.管理客户满意调研改进
这块应该是比较常规的部分，除了内部指标性的监控，这块属于对于指标作假或失真的补偿指标，客户的声音总不至于作假。一般客户普调，大客户核心客户专门维护，同时也能一定程度上避免哪些客户不高兴直接捅到老板那里去。
4.管理客用户体验
这块比较专业有挑战，但是做好了就很牛X，简单讲就是能够提炼出客户背后的产品及服务需求，产品经理做的主要工作之一就是这个，但是作为与客户问题交互最为频繁的岗位，这块有这先天优势。除了学习与建立客户潜在需求提炼的方法体系（如设计思维，用户画像等等），还要和产品与服务设计打通，能够打造一两个实例是很好的。
当前上面是常规套路，要落地，并且落的老板满意，还是要高度贴合公司当前的痛点（老板关心的，或者他收到的抱怨），并且能够想方设法让老板有感知，不管是自己定期给他邮件抄送或当面汇报成果，还是让旁人或客户帮旁敲侧击地说自己工作的好都行。