医药销售总监是怎样炼成的？

大v

销售总监（也有叫营销总监的）可以说是一家药企的营销“首脑”，一定程度上决定着药企的业绩，重要性不言而喻，一个给力的销售总监可以让一个奄奄一息的企业起死回生，一个不称职的总监也可以把一家生机勃勃的药企“干废”！

目前的行业转型大背景下销售总监的作用就尤为重要，那么药企的销售总都应该做好哪些事，笔者建议如下：

1.明大势

销售总监一定要明白市场甚至是行业发展的“大趋势”，这也是评价一个销售总监是否“英明”的重要标准，销售总和销售经理最大的不同就是在大局上的判断和把握，因为他要对整个销售队伍“发号施令”，所以看的是“整体”，而销售经理则是落实和分解总监的“战略意图”。
“方向”的重要性远比“速度”要大得多，方向错了，跑的越快，离得越远，而销售老总就是决定公司的销售和营销方向的！

比如很多的普药企业最早都是玩“调拨”的，而现在的市场是“纯销”时代，那么渠道就必须向纯销商业转型，否则可能就是“等死”；再如早期很多零售企业也都玩过第三终端，而现在第三终端诊所是基药市场、单店在向连锁过渡，所以企业的目标市场就必须调整，这就是大势！

2.定策略

“势”有了，“术”是什么？

在大的营销方向或者说是营销战略下，应该具体的实施策略、路径和方法，也就是我们常说的营销“战术”！

这个战术应该是在充分的市场调研、产品研究和竞争分析的前提下得出的结论，应该包括目标市场的选择、营销模式的确定、销售渠道的分级和管控、销售政策、促销政策、产品策略等内容。

现在很多企业销售老总们最容易走的一个误区就是坐在办公室里看数据、听汇报、拍脑袋，这是很要命的一件事，现在的市场情况一日千里，销售总们一定要有一定的时间下市场、见客户和一线销售人员交流，否则很难做出正确的判断！

3.分指标

这里的指标个人理解主要有三个：销售指标、市场指标和活动指标！

销售指标就不用多说了，常规的销售数量、回款额、利润，有的还要增长率要求等，把总体指标根据各销区的基础、潜力、渠道、队伍等要素分解下去，各企业大同小异。

很多企业的销售指标抓得都很紧，但市场指标的关注度就要相对差些，尤其有的声音是“销售都完成了，结果第一，其他的无所谓”，下面可以这样想，上面一定不能，因为结果的达成有很多种，这是不是公司想要的，是否有利于业绩的可持续发展，所以必须要有市场开发、终端数量、客户数量、单产等必要的市场指标，没有过程要求的结果是很可怕的！

第三个是活动指标，什么意思，其实目前的市场无论何种模式基本都需要终端纯销拉动，而终端纯销基本上只和两件事有关：销售人员的客户沟通和市场活动，所以有想法的企业可以考虑增加活动指标，当然要有配套的费用和资源投入标准和计划！

4.选骨干

“道”和“术”都有了，下面就是“人”了，这里的人主要是指销售管理人员，具体就是“销区经理”，很多的销售老总都是人力高手，这里我只说两点：

第一，销售管理骨干的培养和选拔要常态化，因为很多的销售经理时间长了容易“懈怠”，而市场则是逆水行舟，不进则退，特别是一线“指挥官”必须是有冲击力的，所以要保证销售“干部”的来源。

第二，重点市场用“高手”，老市场用“新手”，垃圾市场用“硬手”，自己体会！

5.抓执行

万事俱备，只欠东风了，上面几项妥当之后就是各项事件检查进度和落实情况，定期召开营销会议听取汇报、讨论问题和调整策略等，强调一句，这里的抓“执行”不是“一线”执行，而是“二线”或“三线”执行，是直属销区经理的执行。

销售总监抓执行的力度很关键，一级辐射一级才能“紧”起来，某知名药企终端事业部老总每天晚上要用两个小时的时间和“省总”沟通，该事业部近三年每年净增长2个亿的销售规模，可以说是一个业界的奇迹！当然，每个销售总监都有自己的管理方式，并不是说都不睡觉就好，关键要管到要害，自己体会哈！

写完了想想，当好一个销售总要做好这么多的事，其实也不容易，还要抗大指标，所以销售人员要立志当一个销售总监的也要做好充分的心理准备呀！


本文转载自谷丰观点

winliu

非常不错