绩效考核指标体系优化，如何设计科学合理的指标和权重?

HaHa

各位大佬好，近期在写本科论文，想问下重新为一个公司设计绩效考核表，其中的考核指标，权重等如何设计更加科学合理？（排除实证分析，层次分析法）

原文地址：https://www.zhihu.com/question/638275904

大力水手

企业的经营目标确定以后，就是执行的问题了。执行才是企业最核心的问题，企业高效的执行力除了用企业文化引导驱动，最重要的就是发挥绩效考核体系的作用了。在绩效考核中，能起到最关键引导作用的就是绩效考核指标，科学合理的绩效考核指标体系设计会起到事半功倍的效果。设计考核指标的程序和步骤大致如下：
一、结合企业当期战略意图，把企业经营的各项目标和工作任务进行分解，按照财务结果、内部运营、学习成长、服务客户等方面进行分类
二、先设计组织绩效考核指标，按照企业内部各个组织的功能职责定位，确定组织绩效考核指标，采购销售等业务部门主要是经营指标，生产部门主要是产量成本质量指标，后勤职能部门主要是成本效率指标
三、然后设计个人绩效考核指标，按照企业内部各级岗位的职责分工定位，确定个人绩效考核指标，业务岗位经营指标为主，后勤服务岗位成本效率为主
四、每个指标都要明确指标的名称、概念、权重比例、目标结果等，根据对不同组织和岗位的经营需要和实际情况，确定考核指标权重大小和目标结果高低
五、特别需要注意的是，考核指标的设计和选择是根据当期的经营形势和实际需求来确定的，不同的经营形势情况下指标和权重要进行调整和变化

继续前进

标准的考核方案设计维度主要包括考核指标、指标释义、指标权重、兑现方式、激励力度、激励效果评估，下面将主要围绕这几项维度详细介绍每一项设计的理论依据及实操注意事项。
一、考核指标、指标释义、指标权重
①目标的自上而下分解
每年的年底或下一年的年初，公司都会开启各种业务模式、管理创新等议题的研讨会，组织管理层、外部专家、核心员工一起探讨公司未来三至五年的发展战略，而员工的考核指标就来自于对公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展。在考核指标设计上，常用的是自上而下的分解逻辑，即组织层级的战略目标分解到部门，看哪些部门承接组织的哪些指标，继而将部门指标分解到岗位，看哪些岗位承接部门的哪些指标。
②部门级指标
上一段有讲到，部门级的指标是组织级战略目标分解来的，比如：公司今年需要完成销售XX亿，利润XX万元；为提高经营质量，确保业务是良性向上发展的，需引进XX家核心供应商，控制XX类的风险；同时需加强公司管理水平，加快数字化转型，加强人才储备等等；则公司级战略指标可以提取出销售完成率、利润完成率、XX风险控制率、XXPMO项目等等；再提取出公司级战略指标后，对每一项指标分解到部门，如销售完成率指标由分销业务部、终端业务部、电商事业部等承接，XX风险控制率由XX业务部门、财务部等承接，XXPMO项目由企管部、财务部、技术部等承接，依此可梳理得出各部门的指标。
实操中需注意：一般部门级的指标不宜过多，5-7项最为合适，最多不超过10项。
③岗位级/个人指标
到岗位/个人的指标制定，会更细一些，除了继承部门级的指标外，还需进一步梳理岗位的职责、工作内容、工作性质、核心价值产出，结合业务实施过程中的流程、被考核对象在流程中扮演的角色/责任/核心贡献，进而提取结果类、风险类、过程管控类的指标。如电商事业部业务人员需关注的销售/毛利/利润等结构性指标、应收/对账等风险类指标、品种上新等过程类指标。
实操中需注意：个人级的指标不宜过多，3-5项最为合适，最多不超过7项。
归纳：无论是组织级指标、部门级指标、还是个人指标，又会分为核心指标和辅助指标两类。
核心指标：将直接承接组织目标的业绩产出作为核心考核指标（共1-3项、权重不低于75% ）
辅助指标：将当期重点工作、促进目标达成的关键行为或当期短板、影响目标达成的核心风险作为辅助考核指标（共2-5项、权重不高于25%）
对核心指标和辅助指标的分类、指标项的数量限制、指标权重的分配主要是为了便于被考核者抓重点，促进重要指标项的达成。
④指标释义：顾名思义是对指标进行解释说明，如：应收周转天数是指企业从取得应收账款的权利到收回款项所需要的时间，旨在衡量公司需要多长时间收回应收账款，强化资金利用效率，加快资金周转。
⑤指标权重：对各项指标依据指标的贡献影响力（对组织的影响程度）、可衡量性（是否容易衡量）、可控性（被考核者对指标的控制程度）等维度进行评分，得出综合得分后按得分占比制定指标权重，具体工具表单如下：
⑥指标检验：指标制定出来后，再用指标实操性检查六原则去验证一下指标的合理性；
是否与战略目标一致：是否与战略目标、方向相违背？
是否可控制：考核结果是否能够受被考核者所控制？有些指标可能听起来很合理，但是我们一定要考虑被考核组织/个人是不是能够控制它；
是否可信：是否有稳定、可靠的数据来源？
是否可衡量：指标是否有可信的衡量标准？
是否可低成本获取：获取指标的成本是否高于价值？
是否容易理解：指标是否能够简单明了的说清楚？
二、兑现方式
考核兑现方式的确定本质上是要确定考核的模式，现在市面上最常用的基于岗位/个人层级的考核模式包括：
①BSC：平衡记分卡；从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值；可结合短期利益和长期利益，更适合组织级考核；
②KPI：关键绩效指标；根据岗位关键量化的、可衡量的业绩指标达成情况，按业绩数据（如销售额、利润额等）衡量员工的业绩产出；管理者和被考核者能清晰知道绩效实际达成情况，有利于目标管理和经营改善；
③360度考核法：指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核；可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，但也容易出现”公报私仇“的情况；
④行为锚定法：将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表；为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准，有助于实现绩效考评的行为导向功能，但管理难度较大，容易有理解偏差；
实操中需注意：该选择哪种考核模式可以依据考核主体、岗位性质、岗位层级、工作内容等实际情况进行选择，如对下属分子公司/事业部可采用平衡计分卡BSC；对能提取出关键的可量化、可衡量指标的业务单元主要用KPI；对中层及以上管理者，除采用KPI考核模式外，也可加入管理行为的360度评价；对无明显可提取指标的开拓型或提供资源的部门/个人可采用行为锚定法
一般最常用的是针对业务类人员的KPI考核方式，业务类人员的激励兑现方式主要聚焦业绩提成、目标达成奖两大类。
业绩提成制：与自己比；按完成的业绩数据（如销售额、利润额等）的多少核算业绩报酬，做的多拿的多，导向多劳多得；如按毛利额/净利润的0.5%提点；
目标达成制：与目标比；根据岗位关键业绩指标达成情况，按达成情况高低，核算业绩报酬，更强调目标的达成；如按奖励基数乘以毛利额完成率；
三、激励力度
激励力度属于全面薪酬体系中的一部分，全面薪酬体系首先要确定的是激励策略，而激励策略则是依据岗位价值确定岗位的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构。总体而言即：定策略、定总额、定结构。
定策略：结合集团战略，对标市场薪酬水平，明确岗位薪酬策略（领先/跟随/成本控制）
领先型——薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略，主要使用在核心专业岗位及关键管理岗位
跟随型——薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，跟随型薪酬策略是企业大部分岗位最常用的策略
成本控制型——薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略，主要适用市场获取难度小，可替代性强的岗位
定总额：匹配岗位价值，确定岗位薪酬总额
定结构：基于岗位对于组织业绩影响程度、成果量化程度、能力要求等因素，设计岗位考核工资的比例
构成上——明确各岗位的薪酬构成项（短/中/长），一般包括短期回报（固定薪酬、日常的绩效奖金/项目奖金等）、中期激励（目标达成奖等）、长期激励（股权奖励等）
占比上——基于岗位职责和岗位特性，设计岗位薪酬的固浮比例，基本原则是岗位价值贡献对经营结果直接影响程度越高，浮动薪酬越高；岗位的市场获取难度、培养周期、任职要求越高，固定薪酬越高
在薪酬结构设计上，基于人才和薪酬策略确定每个岗位的总收入，再将这个总收入进行结构化分解，分为短期回报和中长期激励，短期回报是基于岗位性质及岗位价值定的，又分为固定薪酬和日常的绩效奖金等。中长期激励只适用于部分关键岗位，它主要是基于组织业绩贡献，牵引员工更加具有主人翁意识，与企业共同成，主要包括目标达成奖和股权激励。其中，日常的绩效奖金就是我们在设计考核方案中的激励力度会用到的。
举个例子：业务类的员工岗位（如业务岗）年总收入水平如果是12万，一般业务人员的固定薪酬偏低，奖金占比偏高，若其固定薪酬占30%、绩效奖金占60%、中长期激励占10%，那么月固定基本工资为12万*30%/12即3000元，月度绩效奖金为12万*60%/12即6000元，剩余为中长期激励。我们在设计考核方案的激励力度时就要以月度绩效奖金6000元为标准。
四、激励效果评估
在考核方案实施后，需要定期对考核方案实施的效果进行诊断与评估，核心评估要素包括：考核导向、兑现方式、激励力度。
考核导向上：有效承接组织层级、部门层级目标，体现岗位核心职责；
兑现方式上：以贡献价值为导向，体现多劳多得；兑现规则简单易核算、员工易理解；
激励力度上：符合岗位对应的固浮标准（如职能人员固定占比高，浮动占比小；而业务人员固定占比低，浮动占比大）；评估经营业绩达成/结果产出与考核激励的匹配度；评估考核收入对比分析（同比/环比/异常值分析）；
以上是围绕考核方案设计的主要维度展开的方法论介绍，实际操作中可参考以下考核方案设计模板表单一步一步结合理论知识训练。

长长的路

现代绩效考核已经发生了许多重大变化，书上的内容已经存在很大差异，就像看了黑鹰坠落就可以参加世界大战的想法一样，你可能连弹药箱都打不开，这东西可和快递包完全不一样！
实际工作权重和价值，或者战略导向是分配考核权重的依据，考虑时间占用和价值分配，然后考虑方向性的问题翻倍增加，其他方向相应调整后完成。
有进一步问题可以关注沟通！

清风寡欲

每个公司想要的方向不同，侧重点不同，考核的权重就会不一样，所以没有统一的说法

清风寡欲

https://zhuanlan.zhihu.com/p/633539382
https://zhuanlan.zhihu.com/p/633544999