走上管理岗位，一定要有“体系”思维

临床医师

导语：管理者要有哪些体系？今天和你探讨。




工作时间久了，越来越确信：

人和人之间的差距，真的就是2个字，体系。

尤其是我们经常会碰到这样一种情况，提拔一个优秀员工，他就是干不好管理。他带团队做出的业绩，还不如之前他一个人好。

而他之所以干不好管理，正是因为没有体系。

一个人从明星员工走上管理岗位，是一次跃升，也是一道坎。你一定要搭建起3大体系：

管理体系，思考体系，行动体系。




管理体系：解决带团队拿结果的问题

很多新晋管理者都有些自命不凡，觉得自己一定能做好管理。

但其实，做管理不是有了权力，头脑一热，就能做好的。

比如，你拿到公司给团队的目标，把目标同步给团队小伙伴，但他们对这个目标毫不关心，完全没有自驱力，更不要谈什么执行力。

你着急上火，这个时候该怎么办？

又比如，老板给了你一个目标，你觉得不合理，几次提出来但是老板就是不愿意跟你沟通，导致你上不能交代，下不能落地，你又该怎么办？

这些都是很真实具体的管理难题，你无法凭经验拍脑袋，一次又一次地撞大运扛过去，而是要靠一套体系。

所谓的体系，就是你的思维认知、知识经验、方法工具所形成的一整套支撑系统。

它能让你在遇到问题的时候，准确判断问题，并且随时调用，形成组合拳，把问题解决掉。

管理的体系，包括3个方面：

1.自我管理体系

就是作为管理者，你要不断提升自己的职业素养，培养优秀的工作习惯。

比如，你怎么定工作的优先级？怎么规划自己的时间，如何做计划？

你还要懂得，以身作则胜千言。你也要知道，管理是逆人性的，但你要做到顺人心。

2.业务管理体系

你要会定目标、追过程，拿结果。

这是一个完整的闭环，只有把这个链路走通了，走好了，才能带好业务。

比如，怎么科学定目标？如何正确拆解目标？

过程怎么追？追什么？如何才能让团队高效又高质完成任务？

任务完成了，结果如何评定？如何做好复盘总结？

业务管理的每一环，好的管理者都会有相应的工具箱，从中调取应对办法，这就是体系。

3.团队管理体系

就是搭班子、练团队、建文化。

这事说起来容易，但是带团队的苦，从团队组建的第一天就开始累积了。

怎么找到合适的人？你有自己的“美人图”吗？

团队怎么练、练什么？怎么激发团队敢闯敢拼？

怎么建立团队文化、建立什么文化？以便让团队既敢闯，又能守住底线？

这些都是管理者需要跨越的一个又一个门槛，背后全是体系。

当一个管理者有了自我管理体系、业务管理体系和团队管理体系，他就能得心应手地做好管理了。

这些体系，必须得学、得练，你也可以在《一线管理者的实战指南》学习。




思考体系：解决肤浅综合征问题

光有管理体系还不行，因为它只解决了会不会的问题，不能解决好不好的问题。

一个管理者，思考问题有没有深度，能不能一眼看穿本质，基本上决定了他管理水平的高下。

所以，在思考上，你也要有方法，要有体系。

这里说的意思，是你必须要有系统化思维，有3个维度：

1.深度思考

要想成事，你必须得具备从现象抓到事物本质的能力。

举一个例子：

你是一个管理者，有下属辞职了，这时候你怎么办？

很多管理者第一时间想到的就是立马招人，补上漏洞。

这就是没有深度思考。那如何深度思考？

我举一个复盘管理者的例子。

管理者告诉我有销售辞职了。我问：是哪些销售辞职了？

他说：有老销售和新销售。

我问：他们都是为什么辞职？

管理者：是因为赚不到钱。

我问他：老销售为什么赚不到钱？

管理者：是因为提成制度不合理，他的业绩好，但赚不到钱，就走了。

我又问：新销售为什么赚不到钱？

他说：因为业绩不好，没有人带他们。

我问：你为什么不带他们？

他告诉我：只顾着搞业务了，没有培养人。

这就是我复盘销售主管的真实案例。

如果不能解决制度问题，不解决管理者不关心人的问题，哪怕是重新招两个人，这个问题还会重复出现。

总是在不停招人，不停换人。最后一看，刚来他团队2、3个月的，都已经是老员工了，这样的团队迟早要凉。

2.动态思考

动态思考，则是让我们不要经验主义。

曾经，我开除过一个高管。

他来自知名大厂，毕业于顶尖名校，工作履历很漂亮，但我还是毅然决然开掉了他。为什么？

自从他管了业务团队以后，我们原来手把手培养起来的小孩，80%的人都离职了。

因为这位高管非常迷信自己在大公司的成功经验，到了酵母以后，还是照搬以前的方法。

比如说，他几乎每天都要开五六个会，一开就是一两个小时。

然后还制定了一大堆的报表，员工每天都在细节上雕花，根本没有时间做业务。

他们赚不到钱，又累得要死，就走掉了。

公司不同，行业不同，业务不同，甚至客户不同，其实都是不一样的，不要照搬套用，而是要动态调整。

3.全局思考

你不能只看到眼前的利益，而是要看到全局。

我举个例子：

假设公司需要营收，必须推出新品才能带来收入。为了多获得收入，你能闷头就研发新品么？

肯定不行。

因为你不断推出新品，就意味着研发团队、营销团队、销售团队，及中后台的支持团队都要扩大，只有这样才能跟得上研发计划。

当团队人数扩大时，如果你的组织能力跟不上业务的发展，你的管理能力跟不上团队的发展，最后一定是要出问题的。

所以，做增长，你不能只考虑眼前短线收益，必须要有全局思考，要看见业务、组织和管理等方面的相互关联。

只有站在全局看问题，才能看得长远，看得深刻。

这就是系统化思维，当你掌握这样的思维方式，可以搭建起一个基本的认知框架。




行动体系：解决做事没章法的问题

除了要有管理体系，思考体系，在做事情上，同样也要具备体系。

为什么很多人每天都很忙？每天加班到凌晨12点，却没有结果？

就是他没有做事的体系，你一定要会正确地做事。

如何正确做事呢？PDCA工具，可以帮到你。PDCA的本质，就是给任何事情扣上闭环。

做到：凡事有交代、件件有着落、事事有回音。

1.Plan（计划）

为了让自己的工作卓有成效，你就要做最重要的事情，要事当先。

也就是说，你要将80%的精力，集中在最重要的20%的事情上。

找到最重要的事情后，你还要进一步拆解，从而制定计划，找到策略和方法。

为了完成这个目标，我们应该怎么做？任务该怎么分配，需要哪些人协同？

这些，最开始就要想清楚，要通盘思考、要事当先、想不透的事情持续想。

如果你没有计划，根本不知道下一步该做什么。

2.Do（行动）

有了规划后，不能弃之不顾，核心要按照规划行动。

但在做的过程中，要一杆子插到底。

什么叫一竿子插到底？不拿结果誓不罢休。为了成功，要做到最细的颗粒度。

雷军的做法值得参考。

他说，在软件工程里学到的最重要的道理就是，可能出错的地方一定会出错。怎么办？就是检查可能出错的所有地方。

当年，他每天早晨一上班，就把卓越网上的每一个banner（横幅）、每一个链接全点一遍，去看有没有问题。

你也是一样，在有价值的地方，在影响结果的地方，一定要抠到最细的颗粒度。

3.Check（检查）

核心是检查这些方面：

有没有执行到位？实际完成情况如何？

过程中有没有产生误差？到底有没有走偏？

或者在做的过程中，有没有新的发现?

因为你去做某件事，你的行为开始发生改变，这时候，也会产生新的认知。

检查，既是为了追踪，也是为了发现问题。

4.Act（处理）

发现问题后，就要进行改进，把发现的问题通通解决掉。

能自己解决的，就自己解决。解决不了的，及时求助。

对已经取得了一定成效的，则将经验固化。

对于没有解决或者新的改善机会，则进入下一个PDCA的循环里，然后继续改进。

PDCA循环，像车轮一样，不断循环往复，向上爬升。

这就是做事的体系，让你有始有终。在做事的过程中，不断成长，最终提高你解决问题的能力。

总结一下，当你走上管理岗位后，一定要有体系思维：要有管理体系，解决带团队拿结果的问题；要有思考体系，解决肤浅综合征问题；要有行动体系，解决做事没章法的问题。

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