怎么考核研发技术人员的业绩？

空白派

有这样一个研发团队，主要是做智能电器的研发，因为这种研发在成功之前必然会有很多的试错，会经历很多次的失败，所以这些试错不能成为业绩考核的指标。
那么对于研发技术人员来说，应该怎么考核他们的业绩呢？
原文地址：https://www.zhihu.com/question/46595736

检验医师

最近一直在想考核的问题。为什么一定要给员工做考核呢？
好像也并不一定要做吧，公司小的时候就几个创始人，需要考核吗？当然不用。就算是大公司，如果要找反面案例，肯定也能找到很多不考核员工，也发展得很好的公司。
考核的目的

那考核的目的是什么呢？我能想到的考核目的有3个：

• 让付出和回报尽可能公平。
  
• 打造高绩效团队，淘汰那些不合格的员工。
  
• 确保员工的个人目标与企业目标相一致，并能通过绩效考核机制激励员工完成个人目标。
  

反过来说，如果你公司没有这些问题，那就不需要考核。
这3个目的看起来都比较虚，因为无法量化，无法量化就没办法考核，所以公司想要考核员工，首先得量化考核指标。这些指标的背后就是满足上面目标的一个或多个。对企业来说，最重要的目标是让企业完成企业目标。
而要完成企业目标，企业常用的工具就是目标管理。所谓的目标管理就是把公司的总体目标，自上而下的分解为每个员工的个人目标。我们经常听到的KPI（关键绩效指标）和OKR（目标与关键成果）其实本质都是目标管理工具。
只是KPI更注重结果，而OKR更侧重达成目标的途径，所谓的O更像是一个方向上的指引。大部分公司用KPI考核，因为用KPI考核非常简单，以结果说话。但缺点也很明显。首先，你的考核指标必须是可量化的，不能量化的工作如何考核？其次，你没办法考核过程，考核过程中问题你就无法把控。
技术部的考核

技术人员的工作很难量化，但不量化怎么考核呢？
1.0 版本

我公司最开始是没有考核的，一个是因为人少，每个岗位就一个人，责任很明确，个人能力也很容易看出来。后来随着人越来越多，我们想给员工一些激励，就想着怎么给才合理。这时候就考核一个简单的KPI：考核结果。如果业务增速达到预期，就拿出一部分利润当做奖金发给技术部同事。
但执行的时候，每个人怎么分又成了问题。我们知道团队里有种搭便车的现象，讲的就是团队内某个人并没有创造什么价值却能因为团队的成果而获得跟其他创造价值的同事一样的奖励。这其实是不公平的。
2.0 版本

后来，我们根据业务需要就开始新增一些考核指标。具体是先设置一个基础分100，出现bug，按不同等级扣不同的分数，没有出现问题就默认加2分；项目延期扣2分；如果现阶段团队要招聘，就可以设置一个招聘指标，推荐入职一人加多分。每个分数最后都能兑换成现金。
这样运行了一段时间，发现大部分人都在基础分上下摇摆。对员工的激励不大。没有达到我想要的目的：引导员工提升自己能力的同时，获得高额奖励。
3.0 版本

想要达到这个目的，必须有明确的指标引导员工。所以还是得量化工作结果。所以3.0我开始借鉴ORK这个工具的思想，找到一些关键指标来间接说明员工的工作成果？比如，我能否把一个人跟工作相关的能力通过分数值给量化出来？比如，沟通能力、解决问题能力、执行力、工作态度、项目管理能力、管理能力等
我这里先说一下，没有完美的考核方式，只有适合自己的公司的方法。我下面讲的考核方式，大家可以做为参考，但不要盲目照搬。
量化能力模型

我们把个人能力分两个维度：通用能力维度、专业能力维度。
一、通用能力维度

通用能力的定义，就是不管什么岗位都需要具备的能力。我根据自己团队和行业主把通用能力分为：沟通能力、解决问题能力、执行力、工作态度四个关键能力。
1、沟通能力

这里的沟通能力主要指公司内沟通，具体是如何通过沟通把研发过程中需要传递的信息，用对方听得懂的话语表达出来。既要同频也要高效。




2、解决问题能力

想要解决问题，首先得具有发现问题、定位问题的能力。然后才是用专业的方法解决问题。



ps：最近有做调整，通过上游思维的方式来解决问题。越是上游越复杂，能制订出解决方案的能力也越强。
3、执行力

目标导向，完成预定目标及任务的能力。包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度。我们又可以把完成任务分为完成个人任务和团队任务两种。


4、工作态度

不是我要你做，而是你自己想做。具体体现在会主动思考需求的目的。为项目计划的顺利进行，主动承担超出自己职能的工作


二、专业能力维度

不同的岗位专业能力考核的维度也不同，我以程序员为例，那么编码就是其很重要的一个维度。
编码能力

代码是不会骗人的，你写的是好就是好，不好就不好。可以从“解决问题、容易被人理解、可迁移复用、易扩展”四个方面来评分。


如果是管理者，我还会考核，项目管理能力和人才培养
项目管理能力

项目管理的目的是让项目顺利上线。以结果为导向。


人才培养

管理者除了自己解决能力外，还要培养出更多优秀的下属来解决问题。


除了上面这些，部门还可以根据自己的实际情况，提出一些指标。比如公司要求技术部做专利，那么短时间里我会加入专利申请数量的考核。另外，我还会考核组长做不做知识分享。目的是打造一个学习型组织。
知识分享



其实到这里，评分并不是最难的。因为只要你往这方面想，就能量化出来。量化的标准各有差异，但问题都不大。因为可以在执行过程中进行修改，关键是量化之后的执行。
如何在实际工作中给予评分呢？

虽然有了评分参考，但在实际工作中，具体执行并不容易。我公司的考核是基于项目的，所以考核的时间跨度也是根据项目来的，一般2-3个项目为一个周期。对于评分，我采取的方式是主观评价＋事实说明。ps：评分的规则在一开始的时候就要说清楚。
主观评价是指让组长来评价组员，给组员打分。超过6分以上的，要摆出具体的事实。比如你想给一个同事解决问题打高分，那么他有没有在本月/本季度内做到“能够发现关键问题并提出多条有效解决方案，并讲明白利弊”这样一个标准。如果确实有，那就可以。
这里也会有一些特殊情况。比如，如果考核期内某些情况没有出现，导致条例达不到，目前按照上一次的评分。也就是说，如果上次他解决问题的能力是8分，这几次版本迭代比较简单，没有出现问题，也就没办法给出具体的事实。这种情况就延续上一次的评分。
如何给予考核奖惩？

所有的评分完成后，前20%的同事会拿走奖金额的50%，中间70%剩下的50%。最后10%什么也得不到。
我的精力有限，所以只抓前20%，这是公司的核心人才，有句话是这么说的，升高发财都给20%。后10%是公司需要重点培养的。通过考核我能知道他哪方面有弱势，哪方面有优势。这样就好重点进行培训。连续几次考核还垫底，那只能换岗或走人了。至于中间的70%的，就是要明确告诉他们，努力一点也能成为那前20%的人。
这其实是一套评价体系，可以用于考核，也可以用于招聘。如果你有启发，欢迎留言讨论。

长长的路

《XX公司技术研发人员绩效考核方案》
　　方案名称 技术研发人员绩效考核方案 受控状态
　　编 号
　　一、总体设计思路
　　（一）考核目的
　　为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。
　　（二）适用范围
　　本公司所有技术研发人员。
　　（三）考核指标及考核周期
　　针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
　　考核周期分布表
　　考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力
　　考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度
　　（四）考核关系
　　由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。
　　二、考核内容设计
　　（一）工作业绩指标
　　工作业绩考核表
　　人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分
　　研发人员 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前 天 30
　　技术评审合格率 技术评审合格率达到100% 25
　　项目计划完成率 项目计划完成率达到100% 20
　　设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少
　　于 次 15
　　研发成本降低率 研发成本降低率达到 %以上 10
　　技术人员 技术设计完成及时率 技术设计完成及时率达到 %以上 30
　　技术方案采用率 技术方案采用率达到 %以上 25
　　技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到 % 25
　　技术服务满意度 相关部门对技术服务满意度评价的评分在 分以上 10
　　技术资料归档及时率 技术资料归档及时率达到100% 10
　　（二）工作态度指标
　　工作态度考核表
　　指标名称 考核标准 总分 得分
　　优 良 中 差
　　标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分
　　工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30
　　工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25
　　团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25
　　学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20
　　（三）工作能力指标
　　工作能力考核表
　　指标名称 考核标准 总分 得分
　　优 良 中 差
　　标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分
　　分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
　　判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
　　计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
　　创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15
　　学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15
　　应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
　　理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
　　（四）年度绩效考核
　　年度绩效考核表
　　被考核者 部门 岗位
　　考核者 部门 岗位
　　指标类型 平均得分 所占权重 折合分数
　　工作业绩 70%
　　工作态度 15%
　　工作能力 15%
　　合 计 100%
　　特别加分事项 分数 证明人
　　注：特别加分事项需要附相关证明材料
　　绩效考核总评
　　绩效改进意见
　　期末评价
　　□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距
　　考核者： 被考核者：
　　年 月 日
　　三、考核实施
　　技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
　　（一）计划沟通阶段
　　① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
　　② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
　　（二）计划实施阶段
　　① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
　　② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
　　（三）考核阶段
　　考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
　　1.绩效评估
　　考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
　　2.结果审核
　　人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
　　3.结果反馈
　　人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
　　四、绩效结果运用
　　（一）绩效面谈
　　考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
好//了，篇//幅//有//限，/就//不//和//大//家一//一展//示//了，需要完整资料可以看主页或给我发消息

卡卡

你可以设定新产品定型后的生产成本设计目标，目的就是为了尽量减少研发人员的试错成本，鼓励研发人员“尽可能”节约研发成本。
在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。
常规情况下，财务部是按照料、工、费等几项硬指标进行核算。这些指标不应该由研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照常规方法进行成本考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。
如果定型产品的成本低于设计目标，将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，将扣除一定比例的提成金。
具体可参阅：
周公181：如何有效地制定研发部门的绩效方案？

大力水手

外部考核适用于对研发团队的激励，即既有工资与奖金之外的部分，而不宜作为研发的绩效考核。研发绩效适用于内部评价，包括效率质量、任务时长和工程技术规范等。但业界一直未有统一的标准，导致了研发绩效较难衡量。我们基于对研发人员的代码提交日志挖掘和分析，设计了一种算法模型，通过团队内部比较，对研发人员进行绩效评价，欢迎试用。
Persona-X | 研发绩效诊断，释放十倍生产力

同花顺

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特殊的群体，因为他们掌握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既重视，又带着些畏惧的。一方面企业依赖于研发技术人员为企业获取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担心如果不能很好的激励研发技术人员，造成的怠工或离职会给企业造成损失。因此如何对研发技术人员实施有效的考核激励，一直都是企业HR很头疼的课题。
最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。该公司的研发技术人员主要承担新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要根据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。
公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应该说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。但是在发放时采用的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只有42%。月度考核采用的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分情况还不是很多，但是公司强制要求不能出现100分，因为在公司看来员工的工作不可能做到100%达标。年度考核采用的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接根据结果打分，扣分就比较多，造成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满情绪非常严重。在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率非常低，基本上是2年左右就要换一批人，而且在职的人员也不愿意推荐同行到公司来，造成人员的吸引和保留都非常困难。
公司采用上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。但是年终考核交样合格率却造成了研发技术人员越忙收入越低，因为项目多，设计进度本身就会受到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会因为项目太多而降低，造成最终交样合格比率降低。
从上述情况来看，该公司对研发技术人员采用的是结果导向的考核激励，应该说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的具体措施上面需要加以改进。首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。
上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实际的任务分配情况，如某个设计人员承担的设计任务按照标准设计工时累加，超出了当月应出勤的工时，就按照超出比例给该设计人员增加绩效工资。如果某个设计人员承担的设计任务没有达到应出勤工时，就按照不足比例扣减绩效工资。这种方式可以避免设计人员工作进度拖沓，促进设计人员提高设计效率，当然因公司设计任务不足而造成的工时不足是不予扣减的。
在2016年公司销售收入增长以新产品销售为基础的背景下，上述的调整确保了研发技术人员在比以前忙碌的情况下，收入也能同步提高。公司也通过考核激励模式的调整，能够更有效的促进研发技术人员自觉提高工作效率和工作配合度，达到公司与员工的双赢。