凡所发生，一定会改变点什么，即便小如微尘，更别提大规模流行的传染病了，历史上每一次大范围的瘟疫流行都会带来一些明显的变化，诸如科学技术、思想、文化艺术、政治经济形态、世界格局等等不一而足，抛开宏观的层面不谈，我最近在思考对于医疗行业来说疫情到底会带来哪些变化以及从业者们该如何应对，暂且放下冲动去全面而系统的梳理疫情给医疗行业带来的影响，转而选择从其中一个视角总结下最近的一些观察和思考，即疫情带来的重构加速效应以及相应的市场推广策略调整，如下请指教。 提示：嫌太长不愿看的朋友可以只看以下几点： 1. 疫情会加速重塑旧有的权威体系，这是由线上的知识传播、社群构建以及推广模式占比日渐提高导至的，这一趋势在疫情之前就已出现，新冠疫情只是加速了这一进程。 2. 新冠疫情会让大家更深刻地反思以往的决策逻辑和依赖重心进而可能会倾向于选择分散风险，这会导至大量新中心节点的加速形成以及单一超级节点的弱化，但是形成新超级中心节点的概率较低，中国企业只有主动参与这一进程才有更好的出路，且手段必须更加灵活。 3. 在新形势下公司的产品推广策略必须同时结合线上线下，且要从传统的固定模板方式转变成以运营驱动与不确定性和混乱为伍的灵活动态策略，一支具有超强综合战斗能力的运营队伍非常重要。 一、疫情会加速重塑旧的权威体系 权威是意见领袖，本身就代表着中心节点，而传统中心节点的形成是依赖于传统操作模式的。拿医疗行业来说，众所周知北京上海密集分布着全国最顶级的医疗服务资源，这两地经常会举办各种高水平的学术会议、专家论坛以及大型行业展会，全国乃至全球有名的专家学者会齐聚一堂分享各自的最新研究成果和实战经验，全国乃至全世界的公司都在同一块地方上展示自己的最新产品，展台后面那个其貌不扬的男子没准就是某款明星产品的研发负责人，你如果主动搭讪没准他能和你聊一整天技术。 总之这些高水平的活动无疑给身处北京上海的从业公司带来了得天独厚的便利，耳濡目染之下他们的视野、产品研发思路、知识结构自然会和许多非一线城市的公司拉开差距，所以不少三四线城市的医生和周边生态从业者对来自北京上海的医生和医疗品牌有一种先入为主的信任甚至是崇拜以致于更倾向于选择他们，这大概也解释了为什么有的公司千方百计要把医检所注册地放到北京，同时也有不少公司把商务接待的地点也设在了北京上海这样的超级城市里，它不仅是公司的门面和实力的象征，确实也能获得实实在在的隐性受益，甚至就连不少骗子也要注册一个北京的电话号码，现在来自北京的陌生电话大都是骗子几乎都快成共识了。 但是新冠疫情让许多传统的线下活动都无法正常开展从而只能转战线上模式，这种情况下由于观众不能近距离切身感受讲者强大的气场、主办方豪华气派的安排等非专业因素，所以转而会更加关注讲者所传递的内容本身； 再加上之前参加线下活动的人数毕竟有限，一个公司和医院也往往无法把所有想去参会的员工都派出去所以通常只有最相关的少数人才有机会去亲临现场，与之相对的是线上模式给了所有想参会的员工一个平等的机会，那么经过一段时间的适应之后，大家发现线上模式省时省力且收效也不错，所以采取线上模式的各种活动比例可能会较疫情前增加，但顶级专家的资源毕竟有限，所以很多公司转而会寻求与二线实力派的医生合作，这就可能使得大家有机会发现来自非超级城市的医生水平也不差，来自这些城市的医疗产品也同样可圈可点，从而使得非顶级城市里的医生和潜在合作伙伴们在购买产品时的决策模型可能会出现一些微妙的变化。 比如说某个城市的某三甲医院，疫情之前只有主任才有机会去北京上海参加学术会议，所以主任回来之后所传递的知识自然是其加工后的产物，科室里其他医生只有接受二道知识，当碰到疑难症时，主任给出的治疗方案他们大概率也只能听从，有了线上模式之后，这些好学的年轻医生通过参加直播发现竟然还有别的专家所做的选择和主任不同，心中自然就会诞生疑问的萌芽。我就亲自看到过有医生在线上培训的互动环节咨询专家其主任的用药是否合理的问题，假设该医生通过真实的临床病例验证专家的意见比其主任的决策更合理，那么对于该科室的主任而言，他再也不能通过独占线下的学术交流机会而垄断“话语权”了，所以线上模式可能会导至小圈子内的权威地位丧失。 与此同时有实力的专家和公司能够通过线上模式扩大自己的影响力半径，从而收获更多的“粉丝”和吸引更多优秀人才的加盟实现迅速崛起或逆袭，新的中心可能就此形成。但值得注意的一点是在破除局部范围内权威的同时，可能也会加强旧中心的权威地位，在上述的例子中如果年轻医生们发现自己主任的水平和一线城市的大专家一样，那么可能就会进一步加强对主任的信任。 不管是局部权威的减弱还是新中心的形成，有一点似乎是确定的，即分化速度会更快，以前一个公司的影响力可能会被长期锁死在局部范围内，但疫情引发的一系列变化可能会加速优秀公司的崛起，他们以更高的效率扩大自己的影响力和吸引资源，那么必然会导至毫无特色和竞争力的公司快速消亡，这给我们的启示是一个公司必须要看到趋势变化，及时调整运营策略和手段，否则可能会面临掉队的危险。同样的，有实力的医生能够借助互联网技术这种杠杆效率更高的工具快速崛起，如果老专家们自己不与时俱进，那么新生代的医生可能就会快速取而代之。 线上模式同时还会逐渐抹平不同行业之间的界限从而催生出新的融合商机。在传统的线下模式中，其它行业的人较少有机会去亲临现场参加医疗行业的活动，而在线上模式中，更大范围的信息传播效应会让一些非医疗行业的人有同等的机会参加活动，从而逐渐化解医疗行业的神秘感，这些来自不同行业有着不同背景知识结构和认知模型的聪明头脑有可能从中发现商机从而构建出新的商业形态以及由此催生出新的中心节点。这个世界就像是一个不断建造围墙和拆除围墙的动态过程，在这个过程中实现了资源和思想的交换融合从而推动着产业持续创新演化。 二、不能把所有鸡蛋都放到同一个篮子里 尽管这是一句大家耳熟能详的谚语了，但在实际操作过程中并非完全如此，如果某一个选择能够让你的收益远超其他选项，你是all in该选项还是坚持分散风险呢？ 绝大部分人和公司都会选择all in收益最高的那个选项，因为你要想实现跃迁，唯有抓住某一次大机会，雨露均沾的结果是长期停留在低水平状态，但是这样下去就会形成路径依赖，小到个人大到公司其认知模型和决策逻辑都会建立在该选项能够带来的高额回报上，习惯了挣快钱之后是看不上需要长期坚持挣点辛苦钱的，就像前些年通过炒房赚了钱的人一样，即便国家已经出台了房住不炒的严控政策，仍然有相当一部分曾经尝到过甜头的人在房价最高点时义无反顾地扎进了楼市里，并且他们认为政府越控房价反而会涨得更厉害，而残酷的是后来有部分人不得割肉出售，特别是那些加了杠杆的投资者（也有朋友说接下来楼市可能又要火，但即便应验此前割肉了的投资者仍然是亏了）。 近段时间，有消息传出美日补贴其公司迁出中国，他们不希望把鸡蛋都放到中国这一个篮子里，虽然这个过程可能会比较缓慢，但确实是一个不可阻挡的趋势，且在新冠前就已经开始了，疫情只是加速了这一进程而已，在这个趋势下必然会逐渐形成一些新的中心，如东南亚甚至是非洲等人力成本更低但市场潜力更大的国家，但是我相信欧美日也不会容许新的超级中心节点的形成，他们一定会适度控制新节点们的规模，所以其它国家和地区不太可能有机会能达到中国的程度，既然趋势无可阻挡，那么如何主动介入到这一进程中去是我们需要考虑的。中国企业的出海未来可能需要更多地关注冰山之下的国家和地区，手段也必须更加灵活多样。 当美日等国在思考如何尽量减少对中国这一单一超级节点依赖的同时，我们自己也发布了加强不同级别医院检验能力建设的政策，明确指示要把防疫关口前移，新冠疫情让决策者们意识到只靠极少数的中心节点是有缺陷的，假设此次疫情在多个大城市同时爆发，以我们目前的医疗服务资源来与之对抗其后果将不可设想，我们不能再被同一颗子弹击中两次，所以这必然也会加速多个新的医疗服务中心的形成。 三、市场推广的启示 但是我们要注意到即便没有此次疫情，在互联网的逐渐渗透之下，各种线上活动本来就有与日俱增的趋势，很明显的一点是各种活动开始提供全程免费直播了，这让远在千里之外的从业者和其他行业的好学者有了更多的学习了解机会，此次疫情只不过是加速了这一个进程，那么在如此新形势下市场推广如何开展呢？ 1. 首先必须得有过硬的产品，充分保证研发的投入，这是立足之根本，在过硬的产品基础上最好有某项性能有明显的差异化和辨识度。我注意到有很多小公司一方面希望自己的产品能够卖得越多越好，但另一方面他们却又不敢光明正大地宣传，有不少小公司为了降成本让产品质量打了一些折扣，真要给他们到台面上真刀真枪的比拼各项产品性能的机会时往往会选择退缩或者视而不见。所以如果产品只是在小范围内通过寻租而获得一定的渠道，但产品本身质量平平甚至低于平均水平，自然也就不能也不敢大张旗鼓的做线上宣传和推广，面对同样的推广手段，有的公司可以高效使用，有的却无力驾驭，这样自然会造成分野进一步加剧，分化会加速形成。 2. 确保公司的服务网络能大范围支撑，即线下服务能力必须匹配线上宣传能够触达的市场范围，否则可能是在为他人做嫁衣。对于新产品新技术而言，虽然市场教育人人有责，但商业公司毕竟需要在投入和收益之间取得平衡，如果线上活动开展之后各种合作机会找上门来时却发现无力支撑那就只能看着机会不停地流向更有实力的友商了。 3. 对于临床上尚未被普遍接受和使用的新产品而言，学术教育和渠道推广都要抓，渠道推广要用足吸引力法则。 渠道一旦落地之后则学术推广必须有节奏有层次的跟上开展，否则可能会导至新开拓的合作关系不稳固最终被他人收割。需要注意的一点是全国不同省市的经济发展水平有较大差异，所以有的欠发达省份其省会城市的市场容量可能还赶不上发达省市的非省会城市，所以在线下对接的资源分配和方式上需要考虑到这些差异，整体上中国的医疗服务水平和医疗市场容量与当地的经济发展水平是高度相关的。 4. 遴选优质渠道和医生，树典型故事，构建深度合作，反哺产品研发和品牌建设。 但稍稍提醒的一点是创业公司不一定非要每次都去请顶级专家站台，也许那些有实力但不怎么出名的医生性价比更高，而且从某种程度上看，如果一个公司的客户是大量的腰部医院，那么从与他们相同或近似等级的医院中选择有实力的医生或许更能让他们接受，顶级专家不仅十分忙碌且代价高昂甚至他们可能会同时为多家友商背书（甚至有个别专家还有过分夸大的嫌疑），还有可能会让很多潜在的医生觉得离自己太过遥远，虽然专家讲得头头是道，但这些医生会认为对自己而言不太具有可操作性，所以反倒不如选择有实力但却不那么有名的医生代表去分享更加接地气的内容，因为他们更能代表“人民”所以示范作用可能也会更佳，而且这种医生与公司之间的合作关系可能会更加单一和稳固。 5. 精选典型案例，通过媒体宣传做足价值教育和形象塑造。 在具体的市场拓展手段上需要从以往的固定方法转换成动态运营驱动的模式，毕竟事态瞬息万变，我们在遵循底层基本原则的同时也需要考虑更加灵活多变且由不同专业背景人员无间协同的运营方式，给最贴近战场的综合运营团队赋予更多的自主权，与不确定性和混乱为伍。 6. 持续推出新产品和优化成本结构从而能保持和扩大优势并占领品牌制高点，并在具备品牌效应之后需要及时推出能够适用不同场景的产品，围绕着原有核心产品打造完整的产品形态，及早布局从服务向产品的转型，向着基业长青的目标努力。
总之必须得采取线上线下无缝融合的模式进行市场推广和产品落地，对于新技术新手段的应用，我们必然会经历发现->认可->使用->精通->融会贯通->创新这样的发展历程，在这一变迁过程中的不同阶段踩对步调很重要，而归根结底需要一个能够与不确定性为伍的团队作为支撑，但在打造这支队伍时领航人则是关键。 结束语 新冠疫情必然会加速整个市场和认知格局的重塑，小到不同地域和行业，大到国家民族和世界局势，我们无法通过封闭自己去赢得未来，只能敞开怀抱迎接越来越快的变化节奏和越来越高的不确定性。 世界是单纯的，单纯到跳出人类世界置身事外之后发现驱动着今天各种让人眼花缭乱的新事物背后的逻辑和数千百年前并无本质差别，无非都是生存与发展力量之间的竞争平衡；但世界同时又是复杂的，复杂到对于身处当下的每一个人而言发现想要看清变幻莫测的形势且还要做出理性的决策与行动是多么的困难。所以我们可能既需要有出世观察的视野，也需要有入世的高效行动策略和能够动态调整的具体行动模式才能确保自己不至于过早的被淘汰掉吧。 |
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