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IVD市场竞争管理,你该选择何种策略??

2019-6-13| 编辑: 面气灵| 查看: 841| 评论: 0|来源: 小桔灯网丨作者:锁炎

摘要: 随着工作时限的增加,我们对于行业的认知逐渐清晰,如果想要再上一层楼,那么基本的市场理论知识就成了我们必备的功课。“人”是一切社会关系的总和,我们能与彼此产生联系,一定是在某一个点上取得了认同,这就不得 ...


随着工作时限的增加,我们对于行业的认知逐渐清晰,如果想要再上一层楼,那么基本的市场理论知识就成了我们必备的功课。

 

“人”是一切社会关系的总和,我们能与彼此产生联系,一定是在某一个点上取得了认同,这就不得不提到“人性”。改变一个人的思维定式是很难的,但是去影响它却是可行的。

 

受到人体大脑运行机制的影响我们往往能记住一个产品的特点不超过3个,如果再多我们的大脑就需要耗费能量去思考检索。而受到我们客户群体特殊性的影响,对于一家公司的产品往往能记住的可能只有1-2个特点。

 

那如何去塑造自己产品的这1-2个特点,就是我们IVD市场从业者所要思考的地方,美国著名的营销大家特劳特有一本非常出名的书籍《定位》,大家有兴趣可以去看看。

 

能够提供给大家参考的方向是,我们在塑造自己产品的卖点同时一定要结合产品本身和市场竞争格局,你所宣传的特点能够帮助医生在开单的时候第一时间想到你的产品。

 

曾咨询过很多做销售的业内朋友,你觉得你们家的产品的卖点(特点)是什么?

性能好!

国内排名前100的三甲一半都用我们的产品!

我们老牌的企业,相信我们没错!

 

正好我又咨询了该公司的经销商,你对XX厂家产品印象最深的特点是什么?

便宜!

供货没啥问题!

产品种类多!

 

对于一个IVD产品而言,决定它是否成功最重要的因素,应该是临床医生对它使用价值的评估,也就是需要回答我为什么要用你的产品?在什么时候用你的产品?用了你的产品对我的诊疗有啥帮助?


市场即人心


我们对市场的把握一定是基于对客户心理的认知,除了上述描述的一个产品能被医生记住的特点只有3个之外,我们的大脑还有一种自我保护机制,自动的去简化信息,然后保存,尤其是对于医生这个群体,其实能让医生记住的可能只有1-2点。

 

去明确什么时候该用我们的产品很重要,这就需要我们得了解医生的诊疗习惯,他对于某种病例的诊疗,是通过哪些检查和数据去确认的,发现诊疗过程中的痛点,然后以产品的卖点切入。

 

但需要注意的是,医生的职业习惯或者说他的观念是很难去改变的,我们只能去引导或者从他已有的认知中引申出来。尤其是现在竞争激烈的生化、免疫和普通PCR领域,掌握医生固有的思维规律,再去结合产品进行营销,必定会事半功倍。

我们常说商场即战场,那么我们就用几种常见的战术来分析不同体量的公司应该采用何种市场竞争策略。当然我们是假定公司运营平稳下的市场竞争分析。

 

不同体量的公司拥有不同的能量,能对市场产生的影响也是差别不同,大致可分为市场领导者、次领导者、跟随者和潜伏者。

 

对于市场领导者来说,往往是市场份额最大,这是企业多采用防御战的形式,而次级领导者超着取代老大位置的目标而向前,多激进采用进攻战,而跟随者体量较小,多选择进入头部公司看不上的细分领域,通过侧翼打击,逐渐形成优势,而尾随者区域性较强,在某个地区优势明显,往往头部公司研发什么产品,自己就copy一个低配的版本,投到市场上,当头部公司杀过来时,就撤退,多采用游击战的形式。



防御战


我们经常讲一句话叫“市场领导者决定产品标准”,作为市场领导者一个产品往往能做到极致,为了保护自己领导者的地位往往有两种方式,一种方式是提高行业门槛,制定产品的标准,将大部分企业排除在外。还有一种方式就是自我革命,不断的去颠覆自己前一代的产品,让市场形成一种认知,凡是我们公司出品的产品,必属精品。

 

但现实却是很多没有成为头部公司之前,为了巩固自己已有的江山,就开始着手防御,举个例子,有一个IVD公司每半年要打掉头部公司的十几个点,然后自己的点会有两个到三个被体量更小的公司打掉。每次开年度会的时候,重点则一直放在自己被打掉的点的原因分析上面。

 

当然这个也很容易理解,因为别人的抢过来都是赚的,自己的被人抢了就是亏的,而且自己心里还不舒服,那么菜的一个公司竟然都能抢我们的点。



进攻战


那么上述的非头部的公司如何在竞争激烈的市场环境中生存下去呢?我们在头部公司充分享受品牌溢价的同时,还要被其制定的标准所束缚,那出路一定是产品质量和服务。

 

只要你不是头部公司,那么进攻就是最好的防御,就跟赛跑一样,你没有跑到第一,努力奔跑才是你的选择而不是回头。

 

首先你得知道自己产品瞄准的市场领导者是谁?它产品本身有哪些缺陷?可以是渠道方面的、可以是商务方面、可以是产品方面,因为这将决定你怎么去打!

 

当然你的公司资源是有限的,当找到目标以后,将所有的目标集中在一个狭小的领域里面,重点突破。


侧翼战


还有一种情况是,头部老大和老二打的火热,然后把整个行业的门槛提升了,这个时候作为后面的公司往往很难生存,那么可以选择“侧翼战”,避开头部公司交战的主战场。因为主战场炮火连天,自己进去肯定活不下去,最好的市场我们把它称为“蓝海市场”。

 

也就是其他人没有注意到的市场,或者说我们重新定义一种市场,然后先成为这个市场的领导者。举个例子,比如检验科往往是IVD项目的主战场,对于某一个项目的入院争的死去活来,于是病理科就成为一个被大家忽略的市场,而且进入门槛较低。


游击战


最后一种是游击战,因为很多公司区域性较强,在某个地区可以形成自己的优势,但是自己产品质量往往步子慢一些,此时公司的竞争力主要是极快的反应速度、信息聚集能力和资源调配速度快,那么就特别适合打游击战。

 

还比如,每当检验市场出现一个热点时,此类公司往往能够快速跟进,并将产品做出来。或利用信息传递的时间差,打一枪换一个地方,往往也能获得不错成绩。



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