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医健行业CEO该这样制定企业战略

2019-4-18 09:08| 编辑: 小桔灯网| 查看: 2057| 评论: 0|来源: 多肽链

摘要: 变化是永恒的,没有一个成功的企业从起始到今天做的事情都一样,至少得随着行业的变化而变化。CEO要具备在变化过程当中理性思考、实时调整、找到正确路径的能力。——联想控股总裁、君联资本董事长、君联资本企业发 ...


变化是永恒的,没有一个成功的企业从起始到今天做的事情都一样,至少得随着行业的变化而变化。


CEO要具备在变化过程当中理性思考、实时调整、找到正确路径的能力。

 

——联想控股总裁、君联资本董事长、君联资本企业发展研究院院长 

朱立南


原文出自君联资本

多肽链编辑整理


作为企业的掌舵人,CEO在企业不同阶段的关键任务是什么?在初创期,最应该关注的问题是什么?


早期企业在战略上容易犯哪些错误?随着企业的发展,CEO的关注重点有什么变化?又要如何进行时间管理?

 

如何应对企业发展的三大阶段?


战略、运营与组织,在企业发展的每个阶段都会涉及,但不同时期重点不一样。

 

在企业的初创期,最重要的事就是如何活下来。这个阶段企业的一把手要全力以赴,把重心放在业务上,而且要亲力亲为。

 

要活下来,主要关注两个方面:一方面是如何把业务做出来,实现初期目标。

 

另一方面,有没有钱,能不能找到资源,去帮助你实现第一步的目标。否则业务做出来了,钱没了,企业也会死掉。


创业者要在很早期就把融资作为一项重要能力去学习。

 

这个阶段,也应该开始对人的关注了,比如说一定要留住关键技术的持有者,或者对业务有特殊作用的个人。但通常这时还没有升级到系统思考组织发展的层面。

 

战略是在第二阶段才逐步形成的,业务做出来以后,一把手就要开始考虑企业如何可持续发展了。

 

开始战略性的思考,时间会更长一些,体系会更完整一些,除了短期目标以外,还要考虑企业的愿景、实现的方法和路径,以及支撑这个目标相应的组织体系和关键人才。

 

有一些企业家在想战略的时候,没有把战略跟战略执行有效地结合起来,如果制定的战略没有人帮你一起去实现的话,那肯定是不行的。

 

对于战略的思考,需要靠CEO自身的提升和学习,如果有好的指导人,也会有所帮助,至少可以让CEO提早一点跳出来,考虑他下一步应该考虑的事情,这个也许就是脱颖而出的关键。

 

与此同时,或者稍晚一点,就应该考虑班子的问题。在搭班子时,不要求班子一上来就达到群策群力的状态,这是很难的。

 

先是要找到合适的人,把架子搭起来,然后再跟核心班子成员去建立信任,想办法激励他们。

 

随着企业走向成熟,再考虑形成相对完备的组织体系去支持战略的执行和公司更长期的发展。

 

走完这三个阶段,企业应该就从初创期进入到了扩展期。

 

战略是“打”出来的,不是定出来的

 

战略是在的过程当中逐渐形成的。

 

在创业早期,叫“策略”也许比“战略”更为恰当,这个时候要解决的是这两年怎么发展的问题,通常没有上升到中长期战略的概念。

 

随着环境的变化,企业的战略也极有可能发生调整。

 

变化是永恒的,没有一个成功的企业从起始到今天做的事情都一样,至少得随着行业的变化而变化。


CEO要具备在变化过程当中理性思考、实时调整、找到正确路径的能力。

 

在调整的过程中,有的企业看起来像一只鸟在笼子里乱飞,让人感觉今天想做这个,明天想做那个,但其实CEO心里是有判断的,他在寻找唯一的出口,哪天找到了,就展翅飞翔了。


当然也不排除有人确实是没定力,胡思乱想,朝令夕改。

 

还有一种调整,是企业“身体强壮”一点了,认为自己“无所不能”,在主营业务之外拓展出很多新业务,或者看到跟公司业务相关的外延部分能挣钱,觉得顺手就挣了。


在该聚焦的方向上精力就分散了,甚至因此错过了成长的最佳时机,被对手赶超。

 

盲目多元化的失败案例很多,失去焦点是创业当中的一个大忌。这种情况还是战略没有想清楚,不知道真正奠定企业价值的核心在什么地方。

 

这个过程中,还要考虑战略调整和执行的问题。


好多小企业处于“乱撞”的阶段,员工特别迷惑,说好的东西一会儿又变了,那到底还执行不执行?


战略调整要让员工也明白,不能CEO自己想完了以后就动手,下面的人还不知道,没缓过神儿来呢。

 

君联资本创立早期开战略会时,会让很多人参与进来,通过参与思考和讨论的过程,让大家理解公司为什么这么做。

 

有的CEO觉得在战略上没有必要和那么多人商量,的确,这个过程的目的并不是集思广益,而是要让大家知道、理解这个事情

 

如果说企业出现困难,得让大家知道我们为什么出现困难,要怎么做才能熬过去,有这两点就够了,不要要求所有员工都给出一个好主意。


CEO如何做好自我管理?

 

在医疗行业,有一些专家创业很成功,他们通常有提升企业素质的能力以外,还有专家的特质。

 

有的专家型CEO容易投入很多时间在业务和技术上,这不一定是坏事,因为要引进各种各样的新模式、新技术,他不去一线感受的话,可能会脱离对这个行业的理解。

 

但是作为一把手,不能把它当成一个重要的工作,好像不做够一定的时间不过瘾一样,还是要跳出来,调整好自己的时间配置。

 

创业初期,CEO容易犯的通病是把所有时间投入到一件事情上,忽略了其他的事。


想在一段时间内把业务做成,其他的完全不管不顾,结果产品做成了,突然发现钱没了?

 

所以作为一个企业的负责人,要知道有哪几件事情要做,再去配置自己的时间。

 

配置的方法就是超负荷地工作,尤其是在中国这种高度竞争的环境下,就得靠足够的投入去取得成功。


CEO的时间管理没有什么诀窍,最重要的就是投入。绝大多数成功的企业家都是超出常人的勤奋。



如果你不付出150%的时间,怎么能成功呢?100%的时间考虑企业怎么活下去,20-30%的时间考虑长期发展的策略跟组织建设问题,还有20%时间自我学习。


 

这里提到的学习,是一个广义的概念,绝不仅仅是看书这些方式。

 

对于CEO来说,学习的很大一部分时间应该是思考。


思考就是在总结规律,把前面的事情认真想一想,再有针对性地去寻找解决问题的答案,通过这种方式完成自己的螺旋式上升,这种学习效率比较高。

 

如果说天天忙于事务性工作,没有办法腾出时间来学习的话,那估计今后要为这个时间买单。

 

也有的专家很明智,企业发展到一定阶段,他能够找到好的运营人才来做,自己退后,或者作为董事长来控制大局。

 

这取决于这个专家本身的禀赋和进化,有没有足够的胸怀去招贤纳士,有没有比较清醒的自我认知,认清自己的短板、长板,并在未来通过组织的方式去解决这个问题。

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