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如何从业务骨干走向管理

2018-7-30 00:00| 编辑: 小桔灯网| 查看: 2403| 评论: 0|来源: ivd行业的硬菜丨作者:北极光

摘要: 众所周知,我们的很多企业中有许多的业务骨干,但是大部分业务骨干个人业务能力很强,却没有得力的下属,这是什么原因造成的呢?我们从以下几个方面和大家聊聊,希望对您的公司和个人有所帮助。1、管理者角色定位与 ...

    众所周知,我们的很多企业中有许多的业务骨干,但是大部分业务骨干个人业务能力很强,却没有得力的下属,这是什么原因造成的呢?我们从以下几个方面和大家聊聊,希望对您的公司和个人有所帮助。


1、管理者角色定位与认知:

     我们把企业中的角色分为三个层级,第一个层级就是决策层,这个层级主要研究公司战略和人才机制的研究;第二个层级是管理层,这个层级主要是在公司战略的指引下,分解项目任务,研究事物的秩序和人才的应用;第三个层级是执行层,这个层级主要任务是对管理者下达的项目和任务进行细化,然后进行执行,体现个人价值。

上面我们把企业中的角色进行分级,那么管理者是处于中间层的,这个层级的角色定位是什么呢?第一,做为下级,我们是公司的职务代理人,坚定的执行者。第二,做为同级,我们互为客户。第三,做为上级,我们要做好团队打造、工作管控、培育培养、沟通协调、有效激励。我们要学会识人,从特质、意愿、能力和状态四个方面识人。我们要学会用人,从目标、激励、淘汰、晋升四个方面用人。无论还是识人还是用人,管理者有一个关键点就是用人的优点。

2、管理者的五大要务:

  2.1团队打造

     团队就是一群人自发主动的合作起来一起思考达到共同的目标。那么如何迅速形成一个团队呢?搞事情。搞事情是一个中性词,那么做为团队的领导者是一定要心正,才能搞出好的事情。

团队发展的几个阶段与管理方式:成立期、动荡期、稳定期、高产期。我觉得还有一个期就是高产期后的动荡期。

第一,成立期的特征是团队成员高期望、试探环境和核心人物、有不安全感、焦虑和困惑、个人弱点处于隐蔽状态,这个时期我们采取的管理方式首先是帮助团队成员彼此认识,让成员之间相互了解对方的性格、优点、爱好等。其次做为一个团队是应该有一个共同的目标及期望的,只有这样才能消除大家的不安全感。再次给团队分享成功的远景,就是给大家打打气,注意这个不是随意的承诺。最后提供团队所需要的资料和信息,让大家对每个部门都有所了解,融入公司。

第二,动荡期的特征是对完成业绩任务的信心不足;以前大家隐藏的问题开始暴露;每个人都开始谋求自身利益,缺乏奉献精神;小团队开始形成,团队关系紧张。这个时期首先我们需要安抚人心,增强大家的信心,我们要告诉团队成员,我们的能力是很强的,任务我们是可以完成的,帮助大家分析并解决问题。其次认识并处理冲突,改善比较关系,直接面对冲突而不是规避。再次调整领导角色,从讲情往情法结合的方向转变,建立工作规范和奖惩机制。

第三,稳定期的特征是人际关系良好,信任开始增加;大家产生了合作规划;通过一段时间的工作和学习,技能明显提升;团队和个人的特色逐渐形成。这个时候我们应该形成自己的团队文化,比如市场部的团队文化是责任、承担、分享。有一些重要的事情,让大家都参与进来,共同做决定,多问少说,提供一些资源的支持。

第四,高产期的特征是团队协力解决问题,已经对各项工作建立了标准及流程;大家对资料和信息是共享的,而且有些积极的人员开始发表一些建设性的意见了;业绩良性发展。这个时期我们要注重承诺而非管制,监控工作进展,少说多问。当工作有成就的时候,大家要去庆祝一下。同时注意培养人才梯队。

第五,当经过高产期后,我们要警惕动荡期的出现。这个时期出现的原因一般是团队的领导者出了问题。一般出现的原因是公司给予团队成员的待遇、关注等无法满足团队成员的期望。这个时期我们要给团队的领导者一定的激励,比如股票激励。我们给予团队成员的成绩进行肯定并给予丰厚的回报。个别团队成员有更大的野心,公司可以单独找个别的成员去谈并帮助他实现自己的目标,从而获得团队成员大多数人的认同和肯定。

团队打造的四个法宝:一位精神领袖,就是要树立榜样;一个交流场所,就是要让团队成员在放松的环境下吐漏心声;一本指导手册,部门里面应该有两个文件,制度和SOP;一群培训老师。

  2.2工作管控

1)工作管控指的是我们要对我们的工作进行管理和控制。要做工作就必须有目标,那么目标是如何实现的呢?首先我们设立目标,然后研究方法策略,制定计划,最后投入资源。执行控制贯穿在目标、策略、计划及资源投入的过程中。

2)目标设定的原则是什么呢?SMART原则。SMART原则的目的是让员工清楚做什么和怎么做。具体说就是让员工有清晰的目标,清晰的未来前景、清晰的工作职责、清晰的工作成果、清晰的个人行为、清晰的团队行为。我们可以使用在“为了............的指引下,我们进行......的工作”来判断个人对目标的清晰度及领导和下属目标的一致性。(我对目标还是比较清晰的。为了提高公司品牌的知名度、提升产品销量及质量,在公司整体战略的指引下,我门进行会议推广、终端培训、经销商培训、竞品分析、同行调研、专家建立等六个方面的工作。)

3)那么如何让目标落地呢?我们通过图(战略地图)、卡(平衡积分卡)、表(行动方案表)来实现。战略地图是一种将组织整体战略分解为组织中各分支单位和每个成员的思维方式与工具。

战略地图从平衡积分卡要求的四个维度(财务、客户、学习和成长、内部经营过程)进行分解。财务的指标指的是销售额、回款率、利润,客户的指标指的是满意率、投诉、流失率,内部运营的指标指的是计划完成率、流程改善,学习和成长的指标指的是员工满意度、培训时间。我们现代管理方式逐渐从结果导向往过程导向进行转变。

(4)我们有了财务、客户、学习和成长、内部运营的指标,那么如何对这些指标进行考核呢?这就是绩效考核。

第一,绩效管理流程是一个封闭的循环,从绩效计划到绩效辅导,从绩效辅导到绩效评估,从绩效评估绩效应用,再从绩效应用到新的绩效计划的形成。

第二,决定绩效实施成败的因素:技能是基础、制度是准绳、文化是根本、沟通是保障。

      第三,常见的考核办法是KPI考核与KPA考核。KPI考核要与KPA考核相结合,二者的比例为KPI定量占80%KPA定性占20%

      KPI考核首先明确岗位目的:为..................;其次明确岗位职责,动词+名词+目的;再次建立指标库,动态调整指标,注意对指标的定义、基本目标、挑战目标、计算方法、权重、数据来源进行详细设定;基本目标是60%的人能完成的,挑战目标是10%的人能完成的。注意<10%权重的指标去掉,一般指标<6个。KPI指标要从数量、成本、质量、时间四个方面进行量化。

      5)工作分解核心步骤:分解结构、关键路径、任务列表、时间进度。什么任务,任务目标是什么,关键活动是什么,负责人是谁,什么时间执行,资源需求是什么,以上就构成了工作分解表的核心要素。

      6)工作分解后,我们要对任务进行合理的时间管理,我们把事情分为紧急而重要的,紧急但是不重要的,不紧急但是重要的,不紧急但是不重要的。那么不紧急但是重要是我们要达到的最佳状态。如何实现?我们需要有准备及预防工作,有工作计划,要提前建立合作关系,要有培训有创新。

      7)那么制定计划的核心要素是什么?进度、质量/目标、预算/资源、风险预测、人员。这里的人员指的是利益关系人,可以是执行者、决策者、合作伙伴、意见领袖、反对者。

      8)一页纸项目管理,以后我们的会议会采取这种方式来进行。

      9)有了计划,下面就是执行了。执行是由结果的行动,但是我们要明确态度不是结果,职责不是结果,任务不是结果。执行控制的六大内容,目标偏差、质量偏差、人员偏差、流程偏差、预算偏差、进度偏差。执行控制的五大方法是制度支撑、问题解决、意愿驱动、提升能力、文化感染。

       制度支撑,3个逆向思维就是告诉我们把公司战略转化为个人措施,并检查个人的执行情况,通过奖罚改变个人行为。制度要具有警告性、一致性、即时性、公平性四个原则。制度的四个要素是制度、流程、标准、表单。流程先量化再固化最后优化。好的流程有快速、正确、便宜、容易。标准应该精细化。6司格马管理需要我们去仔细研究,因为该管理法在欧美等跨国企业的实践证明是卓有成效的。

      10)在工作管控的过程中我们会遇到很多问题,那么什么是问题?问题是差距,问题是障碍,问题是机会。问题的分类包括救火类、发现类、预测类,我们要努力把问题变为发现类和预测类,救火类的问题要少一点。

    如何发现问题?第一,达不到预期;第二,任务完不成;第三,日常工作状况出现问题;第三,报表或数据;第四,相关者提出反馈;第五,紧急性的管理需求。

    如何找到问题的原因?鱼骨法、水平思考和纵向思考。

    如何处理问题?首先定义问题(可量化、描述简单明确、不涉及原因、不涉及解决方案、有实际意义),其次产生备选方案,再次选择一个备选方案,最后实施和追踪解决方案。

     如何评估和选择一个备选方案?最佳的而不是令人满意的;系统评估每个方案;考虑到组织的目标和参与的个体;考虑到直接效应与副作用;最终的方案要阐述清楚,没有模糊之处。

     如何实施和追踪解决方案?按照标准程序进行;采用小量成功策略,减少抵制,赢得支持;保持沟通;鼓励利益相关者的参与;设置监控系统,评估短期与长期效果;成功的评估是基于问题解决,而不是附带其他收益。管理问题的四个着眼点:个人、制度、管理、方法,这就是防灾模式。

     (11)企业中的六种员工,反对的员工、不动的员工这两类员工是不及格的;既动手又动脑的员工靠制度;既动手又动脑又动情的员工靠管理;既动手又动脑又动情又动心的员工靠发展。管理者要善其下要憋得住。对下级我们也要互为客户,要尊重,要敬天爱人,在培养上要能憋得住,让下属有动脑的习惯。

  2.3培育培养

     1)战略、组织和团队素质是企业竞争的三个要素,那我们主要研究一下团队素质建设的基础问题:一是基础职业素养,一是基础职业能力。

     2)我们要培养下属职业素质、使命感、工作能力、高标准做事的意识和习惯、团队合作精神、感恩精神。

     3)为了培养以上的素质,我们要给员工画学习护照,包含知识、技能、素养三个方面,罗列课程、授课方式、学时、讲师。知识一般采用自学的方式最佳,素养一般采用榜样的力量。

     4)员工训练要系统化:要有程序、有工具,形成机制。不同阶段员工辅导方式不同。能力高意愿强的员工,我们采用授权式,进行奖励提出更高目标;能力高,意愿弱的员工,我们采取支持式,增加信任和工作教导;能力低意愿弱的员工我们采取教练式,重申要求,引导参与;能力低意愿强的员工我们采取指令式,明确行动计划。

     5)授权工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权。必须授权的工作是授权风险低,经常重复,下属会做得更好,下属能够做好的工作。应该授权的是任职后通过专业培训可以掌握此项工作方法和技能;过去没有做过,对上司和下属都具有挑战性,但风险不大;虽然工作授权给下属可能有很大风险,但通过划分权限对关键环节可以进行控制的工作。可以授权的工作是常规工作和活动;用技术能力去解决的问题;某些特定领域内的决定;具体管某一项目;准备报告;以代表身份出席会议等。不应授权的工作包括计划、内部纠纷、培养下属、任务的最终职责、没有合适的下属能够承担的工作。

  2.4沟通协调

     1)沟通的关键是建立同理心和信任。怎么才能让别人信任你?有能力、动机正才能让别人信任你。建立基于动机的信任有三种方法,第一,自我揭露,打成一片;第二,展现公平,有标准,不模糊,均机会;第三,真诚行事。

     2)人际交往要有双赢思维。要对自己进行情商和情绪的管理。职场情商修炼的七个方法:把看不顺的人看顺;把看不起的人看起;把不想做的事做好;把想不通的事想通;把快骂出的话收回;把咽不下的气咽下;把想放纵的心收住。

     3PDP性格测试让我们更好的了解自己,然后做出改进。我是属于老虎型多一点,其次是变色龙。通过课后和陈松老师沟通,老师建议变色龙可以多一些。

     4)中国是个人情社会,所以对下属要动之以情、晓之以理。

     5)团队冲突:团队内部及两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥,从而产生心理或行为上的矛盾,导至抵触、争执或攻击事件。冲突是无处不在的。团队冲突分为建设性冲突和破坏性冲突。处理冲突时,我们要分析冲突的性质,控制冲突的程度,大力倡导建设性冲突,坚决扭转破坏性冲突,冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略。

     6)托马斯-基尔曼模型把冲突分为竞争、合作、回避、迁就、妥协五个方面。

     竞争是正面冲突,双方都寻找自我利益的满足,而不考虑对他人的影响。竞争双方都试图证实自己的结论是正确的,而他人是错误的,出现问题时试图让别人承担责任。只顾胜负、曲直、不顾冲突带来的后果。

     回避方式是既不合作也不武断。迁就的方式是高度合作不武断,迁就一方会做出自我牺牲来支持他人意见。妥协的方式是介于武断和合作之间。合作的方式是双赢。

     沟通的忠告:第一,让对方表达清楚;第二,避免谈别人忌讳点,伤害自尊;第三,尽量不参与八卦;第四,用微笑拒绝回答私人问题;第五,不要随意提出批评;第六,注意批评场合;第七,提出批评后提供正面改进意见;第八,悦耳的批评;第九,尊重事实;第十,倾听并反馈;十一,把握玩笑分寸,分时分地;十二,多人聊天照顾不熟悉者;十三,跟人说话不要离太近;十四,少用我开头的句子;十五,聊天让对方主动分享;十六,自嘲多是高水平的人;十七,别人自嘲不要附和;十八,不要总说否定别人的话;十九,有欣赏竞争对手的雅量;二十,避免打着对你好的名义,说伤害对方的话;二十一,避免交浅言深;二十二,客气话适可而止;二十三,赞赏要直接传达给本人;二十四,如果批评对方,直接批评。

  2.5有效激励

     1)团队管理三要素:秩序表现、动力支撑、管理驱动。人才观念的变革:管理哲学从资本到人;管理思维从结果到过程;管理方法从控制到释放。老师说要学好管理,先看组织行为学,然后看心理学,最后是哲学。

     2)激励的基本模式:

首先提出需要和期望,然后产生行动驱动力,接着实现愿望或达到目标。

     3)全面激励模型:从动机到绩效;从绩效到结果;从结果到满意。

     4)从动机到绩效,需要了解员工处于哪一个层级?

生理需求、安全需求、社会需求、尊重需要、自我实现。

从绩效到结果,我们管理者要对员工多正向反应和负向反应,不能没有反应。

正向反应:恰如其分的赞扬、常怀感恩下属之心、尊重员工需求、给更多机会。

从结果到满意:赫茨伯格双因素理论。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是激励因素,二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感。激励因素如社会需要、尊重需要、自我实现。

    5)激励体系包括依靠领导(做出榜样、充分沟通、善用表扬、真挚情感)、给予机会(职业发展、持续培训、参与管理)、健全制度(考核制度、分配制度、晋升制度、奖励制度)、营造文化(企业精神、企业目标、企业风气)。

    6)不同类型的员工激励:

指挥型:喜欢命令别人去做事情。激励关键点:了解性格,领导能力服众,巧妙安排工作,不要试图告诉怎们做,多沟通。

关系型:关注对象不是目标,而是人的因素。激励关键点:尊重。

智力型:擅长思考,分析能力强,常有自己的想法。激励关键点:肯定能力,表达诚意,别指望说服他们,赞美。

工兵型:喜欢埋头苦干。激励关键点:支持他们工作、奖励、多给他们出主意。


最后PDP性格总结一下:

     1、老虎:重视结果,要赢,一语中的,喜欢风险、挑战和创新。缺点以自我为中心;

 2、猫头鹰:讲道理,喜欢精确,追求完美,做决策非常谨慎。缺点是死板;

 3、孔雀:积极乐观,社交能力强,通过影响他人来使事情发生。缺点是说过等于做过;

 4、考拉:耐心平和,稳定持久,善于做长远规划。缺点过于长远;

 5、变色龙:灵活多面手。缺点:过于灵活,无原则。

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